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为什么说绩效管理已成为一个战略问题?

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为什么说绩效管理成为一个战略问题

作者:张诗信 王学敏

 

在漫长的企业管理历史进程中,究竟应该怎样考核员工的绩效?这一直只是一个一般性管理问题。但是现在,员工绩效管理已经上升成为不容忽视的战略问题。为什么这么说呢?

1】

要说明为什么绩绩管理已经上升为一个企业战略问题,我们最好先来回顾一下,在以往的企业管理中,企业实施员工绩效管理的基本目的和做法是什么?

传统意义上讲,绩效管理的基本目的就是要促使员工创造更好的绩效;为了达成这一目的,企业基本做法是,把员工的薪酬分为基本工资和绩效工资。基本工资只要员工正常上班,就可全额照拿,绩效工资则根据绩效考核结果来决定发放比例。

这一传统的绩效管理的目的和方式在本质上并没有什么问题,因为再先进的绩效管理体系,大致也是基于这一基本目的和方式而展开的;笔者所著的《3S绩效考核》一书也是以此为基本出发点的。

传统绩效管理的问题在于,由于各企业用于考核的绩效工资,通常只占员工整体工资中的一小部分。比如,通常只占整体薪酬的10%-30%。由于这个比例并不大,在实际管理过程中,即便绩效管理水平不高,对员工利益的影响和对企业利益的影响也都不会太大。

比如,某位部门经理,他每月的工资总额为1万元,其中2000元为绩效工资。在他的这一工资结构中,即便他的绩效表现较差,他每月也能拿到至少是接近1万元的工资,因为他的绩效一般不会差到1分钱的绩效工资都拿不到。如果他一分钱的绩效工资也拿不到,他就会对企业有意见,就有可能会跳槽,在这种情况下,企业就会网开一面。也就是说,只要这位员工比较努力地工作了,他便能够拿到一定的绩效工资,即便要扣发绩效工资,往往也只是象征性的。同时对于企业来说,给他多发一点或少发一点绩效工资,对企业整体利润的影响也不会太大。

因此,在传统上,绩效管理只是一个比较普通的问题,只是企业人力资源管理系统中若干普通模块中的一个。也正因为它只是一个普通问题,所以各企业都是在尽可能地做好绩效管理,但即便做不好绩效管理也不是大问题。于是,我们见到,中小企业的绩效管理大多是象征性的,做着做着就变得只是让人不痛不痒的一种形式了;做得好与不好,也就是那么一回事,反正员工的绩效再怎么差也还是能够拿到一定的绩效工资,反正多发一点绩效工资对企业来说,也不是什么大不了的问题。

2

可以这样说,在传统上,企业对人才的管理,真正发生效力的并不是HR部门所使用的那套绩效管理标准,而是一种我们称之为“根本的奖罚机制”的东西。怎么讲呢?

所谓“根本的奖罚机制”,是指企业用以评价和决定每一位个体员工利害和荣辱的标准,比如企业认为一位人才是否应该招进公司,是否应该辞退他,是否应该给他升职加薪或降职降薪,等等。在这个“根本的奖罚机制”中,绩效考核往往只占有十分有限的分量;人才们是否愿意努力工作、是否愿意创造出好的业绩来,在极大程度上是由这个“根本的奖罚机制”来决定的,而不是由绩效考核结果来决定的。

在这个意义上说,只要企业设计好了这个“根本的奖罚机制”,即便没有绩效管理标准,也能够产生一定的管理效率。如果大家不相信,不妨想象一下:在那些十分优秀的企业中,员工们只能努力工作,只能竭尽全力地去争取更大的业绩,否则就会被淘汰。

正是基于以上认知,所以我们说,在传统上绩效管理只是一个普遍的或一般的管理问题,而并不是一件什么大不了的事情。

3

那么,为什么说现在绩效管理已经上升为了企业的战略性问题呢?理由有两点:

一是,在高薪酬的背景下,如果缺少有效的绩效管理手段,企业将在战略上陷入被动境地;

二是,在让员工持有企业股份的条件下,如果缺少有效的绩效管理手段,企业未来的管理与发展将会后患无穷。

接下来,我就对这两个理由做必要的解释——

首先说一说高薪酬与绩效管理的关系。现在员工工资每年都在上涨,而且上涨的速度远远不能满足员工们不断提高的对薪酬的胃口。可以这么说,现在大多数企业面临的成本压力主要是由人力成本所导致。

理论上讲,如果企业向员工付出了高薪酬,员工的工作绩效能够同步提高,那么工资涨得再高也不是什么大问题,问题是企业涨了工资之后,企业的业绩未必会同步增加,而企业业绩如果不能随同员工薪酬上涨而同步增加,那么企业就会亏损。重要的是,在出现亏损或可能亏损的情况下,企业就不敢招聘优秀的人才,也有可能留不住优秀的人才,这样一来企业就会面临一系列问题。所以,在员工高薪酬背景下,企业只有把绩效管理做为抓手,才有可能应对员工高薪酬问题导致的一系列经营和管理问题。从这个意义上讲,绩效管理问题是一个战略问题,而不再是一个普通的管理技术性问题。

再来说说人才持股与绩效管理的关系。现在,让特定的人才持有企业股份,是大多数企业的选择。可以这样说,随着时间的推移,所有的企业不得不让人才持有企业股份。但是,企业有必要认识到,人才持股是个牵一发而动全身的问题,如果企业不能基于人才们的绩效来决定人才们的股份相关利益,那么企业的经营管理极有可能会后患无穷。

比方说,有两位人才各自持有1%的股份,但其中一位人才随后的业绩很好,而另一位人才随后的业绩则不好,在这种情况下,如果基于同股同权、同股同利的原则进行分红,以及他们两人继续各自持有1%的企业股份,那么就会出现不公平,如果不能解决这种不公平,企业的合伙人制很有可能因此而没有任何效果,甚至可能出现反效果。又比如,在传统的雇用制下,一位员工的业绩极差时,企业随时随地可以辞退他,但对于持有企业股份的人才,辞退他就会面临许许多的人事和法律问题。解决这一问题的基本法则应该是也必然是绩效,就是把人才们的绩效表现与其股份利益高度持钩,包括与其股份行权挂钩、与其股份分红挂钩、与其身份升降挂钩、与其股份增减持挂钩,等等。只要能做到这一点,一切问题都将迎刃而解。

但是,这却又涉及到另一个问题就是,它要求企业所设计的绩效管理标准必须是科学有效的。企业怎么才能做到绩效管理既科学又合理呢,这将是一个牵一发而动全身的问题。既然是牵一发而动全身的问题,那么它便具有了战略的性质和意义,也就不再是一个普通的管理技术性问题了。

总之,企业只有意识到在当前和未来的环境下,绩效管理在企业经营发展中的重要性,并采取正确的方法来强化对人才们的绩效管理,才可能有效应对高薪酬和人才持股带来的一系列经营与管理挑战。

 

 

 

 

 

 

 

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