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什么是战略?为什么你熟读迈克尔·波特也做不出伟大战略

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一个曾做得蛮有起色的企业家A,头些年状况有点不妙,就找老苗做咨询。

我研究了他公司几乎所有产品,访谈了几乎所有高管,折腾了好几次,结论很不乐观:

产品老化、沟通感弱、渠道效率低下、团队销售导向、营销意识薄弱……问题非常多,公司资源又很有限,短时间内看不到任何能改善的出路。

一时没办法,就只好闲扯,两个中年油腻男开始聊人生,A老板喝了点小酒,意气风发:

“苗老师, 你跟我说‘企业老板就是最大的产品经理’,这点我认同,但是做不到。我连产品配料表都看不太懂。我这人最大的优点就是能‘忽悠’,不是跟您吹,我能把死的说成活的,能‘忽悠’兄弟们不拿钱都愿意跟我干!”

“是吗?”老苗望着面前这位普通话都不太标肿的大神一脸狐疑。于是饶有兴致的参加了一场他公司内部的动员会,那叫一个惊艳,就好像穿着汗衫摇着蒲扇的公园棋摊儿大爷,突然来了段高难度街舞。

会议开完,我就说这事齐了,接下来该怎么办很清楚了。然后给了他两个方向性建议:

1、 找一两个真正的产品高手,懂市场的研发型,拉进公司做合伙人,打造几个至少一个真正过硬的产品。

2、 解散现有的销售团队,把由此产生的费用和原来的区域市场费用,全部给到经销商。同时,所有的经销商都由老板亲自联络,建个**群(当时微信还不太普及),你跟经销的互动要日常化,经常开个会。老板增加几个助理,同时加强客服,事务性工作交给他们。发挥你的强项,让经销商觉得跟你合作有奔头、有激情,让经销商有更大空间、更大市场权力,他们也会拿出更大的资源和精力。

A老板欣然接受,当年销量继续下跌,但开始盈利,第二年新品推出,企业又恢复到往日的辉煌。17年来上海一起喝茶,我跟他说:“你看上去这么老实厚道,又这么能忽悠,不做传销实在可惜了,有没有考虑做微商。”他回答说:“我现在传统微商、社区电商以及社群销售,已经占公司业绩一半以上了,增长势头很好。”

另一位大神企业家B,认识他有年头了,某上市公司高管出身,十多年前出来创业。他的创业史,我用四个“总能”来总结。

总能找到“风口”。垂直电商热的时候做垂直电商,互联网+的时候做互联网+,共享经济热的时候他做共享,前年就鼓捣新零售。

总能做出清晰的商业模式。这位老兄做的这些事,一多半跟我聊过,我觉得他就是个天才,一个陌生领域,从小白到专家,他只需要一周时间,看问题直切本质又高屋建瓴。

所以第三个“总能”就是,总能拿到投融资,由于他有背景光环,模式清晰有吸引力,很多人觉得很难甚至神秘的投资,他总是轻松搞定。他做过的几乎每个项目都有资本进来,少则几百万,多则上亿。

第四个“总能”就比较尴尬了,总是能亏钱。他的操作方式是,每做一个行业,就在该行业挖一些高手来组队,号称“专业的人干专业的事”,自己在运营上介入不多。但据我所知,目前他创立的这十来个项目,没有一个盈利的。我跟他说,你这些项目如果有一个挣钱的,所有这些项目就都活了,可现在你连一条底裤都没有。


这两位是干这个行这么多年,遇到的两个最极端老板。

一个是自己战术能力很强,但在战略上模模糊糊,一个是战略上十分清晰,但在战术上总是过于轻视。

每个老板都面临者战略选择和战术执行的问题。今天就专门理一理“战略”这个简单而重要的概念,关键是如何做战略。

 

什么是战略?

一般认识里:重要的事,全局的事,方向性的事,叫战略,不太重要的,局部的事,执行层面的事叫战术。

如果要说精准点,具体到企业战略,那必须要提一个大牛人物,全球公认的企业战略权威——迈克尔·波特。

波特把企业的运营分成两部分,一部分叫运营效率,一部分叫战略,相当于战术和战略的分类。

波特认为:战略是“用一组不同的活动创造独特的有价值的定位”,当一个公司“和竞争对手相比从事不同的活动,或者以不同的方式从事类似的活动”,就可以宣传自己“拥有一个战略”了。

概括成一句大白话就是“我们不一样,不一样”。请注意,这里的“定位”跟里斯和特劳特先生提的“定位”概念有些相通,但实质不一样,里斯先生们的定位指的是“消费者心智中独特的位置”。

 

战略制定和实施中又有这么几个关键词:

第一叫关键成功因素看过老苗的《营销按钮》没?“任何企业的任何阶段,你的关键事项只会有一两个,对它进行轻轻触碰,就可能产生翻天覆地的变化”,没看过的可以去买本,自认为关系好的可以管老苗索要签名版,但我应该不会给。波特所说的关键成功因素就是基于当前市场状况、产业状况、自身资源状况,最能影响企业成功的关键因素。

波特大师告诉我们说,这个关键因素要在五力模型中去找。

第二个关键词是“三种通用战略”“总成本领先”、“差异化”和“聚焦”。这个传统经典就不解释了,不知道的回去看书。

第三个关键词是“价值链”这是判定和塑造竞争优势最基本的工具,它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互独立的活动。

科老爷子把营销分成:发现价值、创造价值、传递价值和传播价值的四大模块,就是采用了价值链的划分法。

第四个关键词是“产业结构”波特认为,竞争战略的选择由两个中心问题构成,一个是产业的盈利能力和产业吸引力,一个是如何塑造你在产业中的竞争优势地位。塑造和改变产业结构是一项重要的战略能力,头些年的热词“降维打击”、“跨界打劫”之类,本质就是做产业结构上的改变和创新。

第五个关键词叫核心竞争力它具备五个特征,有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性。就像开头说的A老板,擅长“忽悠”,本是一项他的个人能力,一旦用公司资源把它推到前台,就成了公司的一项核心竞争力。

第六个关键词是取舍或设限做战略就是做取舍,咱中国人讲“有舍才有得”,这个很好理解,但多数企业难以做到,人的本性是“贪多”,给自己设限,丢掉一些东西,直觉认为会“无法快速增长”,“少了很多可能性”,“降低了很大潜力”。有损失感,让人很不爽。事实总是恰恰相反,设限才能让你拥有真正竞争力,才能真正发展壮大,“有所不为”才能“有所为”。

做取舍的几个依据分别是1、是否与核心竞争力冲突;2、最佳价值链的差异性;3、品牌形象和声誉的一致性;4、品牌价值观的一致性;5、内部控制是否匹配。

B老板做战略规划十分高明,但就在内部控制的匹配度上一直存在问题,直接导致他十来家公司都无法赢利。

第七个关键词叫配称一直觉得这个词不太像“人话”,但我也找不到合适的词来替代。它指的是企业各个运营活动之间的一致性、协调性和互相增强

 

了解这7个关键词,再去看波特的经典书籍,相信你一定会越看越爽。这还没完,要制定清晰的营销战略,我们更要了解,科特勒大师对于战略的解读。

以前说过,科老爷子更像一个述而不作者,自己很少去发明理论,而是识别经典理论,把它拿来整理和界定。

《营销管理》几乎全面吸收了波特的战略理论,而对它进行再整理的主要工具就是“价值”

1、 把营销分成三个战略阶段,选择价值、提供价值和传播价值(在执行板块中,提供价值分成了创造价值和传递价值,合计四个板块)。

2、 全面引入了波特的价值链概念,除了原有的五个基本活动和四个支持活动,又整理出五个核心业务流程:市场感知过程、新品开发和实现过程、顾客获取过程、顾客关系管理过程、订单履行过程。

3、 指出战略营销的本质是STP,制定战略营销计划的主要是确立目标市场公司的价值主张老爷子把确立公司使命”提到一个前所未有的高度,再次体现出他在《营销革命3.0》中提出“价值观驱动”的理念。

4、 强调增长的战略意义(书中用的词是“成长”),并给出了评估增长机会的方法。这在低经济增长成为常态的经济大环境下,对企业具有十分实际的指导意义。老爷子的亲传弟子科特勒咨询的王赛博士,今年四月份出过一本书叫《增长五线》,一出版立即登上各大书商销售排行榜的头几名,成为中信出版社近年来战略类第一畅销书。

5、 强调营销的全方位导向,指出“营销不仅仅是营销部门的事”。强调营销战略的分解,把业务单元和职能部门的规划都提到了战略高度。这样才能有效实现波特所提的“配称性”。

 

战略一词来自军事用语,天然带有宏大叙事色彩。很多人崇拜,也有很多人不以为然,觉得它虚头巴脑。

我们听到很多说法:崇尚定位的人会说“定位是战略,其它都是实现定位的战术”,华与华说“超级符号是一种战略”,叶茂中大师说“冲突是战略的第一步”。

我们看到很多现象:有些人精通各种理论,各种战略工具娴熟,却不一定能做出好战略;有的人都不知道波特是谁,其战略却令让人拍案;一些初创型企业,看上去也没什么战略,企业却也走的不错;而这些年很多资本热捧的企业,PPT讲解的模式清晰,战略高明,却也难免扑街。

是不是掌握战略方法工具不重要呢?当然不是。

这些现象,其实都可以用前面提到的几个战略关键点来解释:你对关键因素的识别是不是正确,你对产业的判断是不是正确,你对市场机会的识别是不是正确。

学习理论、掌握方法和工具,并不能保证你的关键判断是正确的,而不掌握,并不一定就会错,差别的是概率

所以老苗经常说的是:发现市场机会比学习营销更重要,界定边界条件比掌握规律更重要。


以前一个企业家跟我说:“职业经理人可以后天培养,但当老板是天生的。”老苗深以为然。

当然这句话并不绝对,它揭示了的是做战略一些特点:除了掌握方法、工具,多加练习,一个好的战略制定还有赖个人的悟性、直觉、判断力,以及个人偏好、动员能力,并且还有很大运气成份。

我们的马老师,在他还像一个传销头子的时候,就能确定“让天下没有难做的生意”这么清晰深刻又富有感召力的企业使命,可谓天纵英才。老天爷就赏这口饭,别人也只有羡慕嫉妒恨的份了。

 

咱中国人说战略家,相信多数人的第一联想是**。

我们看**战略思想,跟现代战略理论从本质层面是完全相通的。

“农村包围城市,”是市场机会和产业结构正确判断后的战略决策。

“解决主要矛盾,次要矛盾就会迎刃而解”,“伤其十指不如断其一指”,是识别关键成功因素。

“党的建设、武装斗争、统一战线是革命成功的三**宝”,这是战略配称。

创造局部优势,集中力量打歼灭战,这是聚焦战略……

反倒在**战略思想中,有这么三条值得我们现代人做企业战略时借鉴:

第一条是**关于战略战术流传最广的一句话:“战略上藐视敌人,战术上重视敌人”。很多人拿它当激励语,当鸡汤喝。其实它揭示的是战略制定“以我为主”的根本特点:“你打你的优势,我打我的优势。

战略发端于自己的核心竞争力、市场机遇的把握、顾客需求的洞察,对手的战略只对自己产生战术影响,并不会产生战略影响。

第二条是既反对教条的本本主义,又反对盲人摸象的经验主义。这个好理解,但掉进本本主义和经验主义大坑的却满大街皆是,尤其是经验主义,扯着实战派的大旗,到处兜售象腿、象鼻子、象耳朵。

第三条最让人眼前一亮:战略的胜利并不是由战术胜利决定的。这个思想,跟波特的“再好的运营效率也无法决定战略成功”如出一辙。

**曾专门撰文批判那种脱离战略谈战术胜利的思想。今天一个新零售、明天一个十万+、后天一个爆款,如果缺乏正确的战略指引,所有这些都是镜花水月,甚至是陷阱。

**对日军的评价就是“战术颇为高明,战略不行”,鬼子是真正做到了“积小胜为大败”。反观抗战初期的国军,虽然正面战场节节败退,但放在“持久战”、“以空间换时间”的战略前提下,则是成功的。

《潜伏》里的台词:“有一种胜利叫撤退,有一种失败叫占领。”

战略做到这份上,也是没谁了。

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