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企业最大的对手:思维的僵化与固化!(上)

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事实上,企业经营中的各种疑难杂症并不可怕!

可怕的是思维僵化和固化!

“沿地图,一定找不到新大陆。工业时代会关心价格(交易价位),通常判断的是成本、规模与利润三者的关系消费者如果觉得划算就购买,反之就拒绝购买。

但数字时代,人们核心关注的是使用价值,回归到最本质的求上不再为其他的东西支付。工业时代大家看到的是大众市场而数字时代就是绕一个人做到极致,看到的是细分市场

今天代和改变行业的并不都是大企业,更多的是小企业大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不重新定义是小企业在重新定义行业。而一旦行业被重新定义,大企业会很快遭遇到巨大的挑战,小企业反而涨势很猛。

数字化生存时代市场变化对企业的影响是全方位的。提升格局和效率,满足不同层次客户的个性化需求,将盈利模式由单纯的产品运营环节向更高附加值的价值链服务模式转变,如此方能提高客户粘性,获得最优市场红利!

由此可见,不一样的数字时代,战略思维逻辑不一样的

任正非曾对研发团队提出,企业活不下去就没有未来,华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价,大家都要以商业成功为导向。高端手机若以技术为导向,赚不了钱,那你们的高端是没有价值的,过不了三个月,高端就成低端了。如果只试探着科研,我们不反对,但是你们若要做成一个产品,需要别的业务来补贴,我认为有必要在策略上好好分析。

话说的极其中肯!

记得张瑞敏也曾说过这样的话,现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。看,技术重不重要,重要!但更重要的是市场理念、市场意识,尤其对中小企业来讲,没有市场导向绝对不会有好的下场。

这是做哪一个行业都不容易的年代。一段时间来,中小企业生存日益艰难,老板们也是面色暗淡,愁眉紧锁

对于他们来说,是按兵不动,蠢蠢欲动,还是伺机而动,考验着老板们的生存智慧和经营理念。

著名的管理学者吉姆**8226;柯林斯1994年曾经写了部畅销书《基业长青》,没过几年,那些本该“长青”的企业,挨个倒闭或惨淡发黄了;之后他作了深刻反思,2001年又出版了《从优秀到卓越》,可没过几年,那些本该卓越的样板企业,又惨淡发黄了。世界变化如此之快,搞得柯林斯都不敢再写书了。据美国《财富》杂志报道,美国大约62%的企业寿命不超过5年。我们总想偷懒,试图复制别人的成功,所以,不时有管理学大师高呼发明了企业经营的“成功之道”,结果却总被证明是在“刻舟求剑”。

哈佛商学院的唐纳萨尔曾说过一句话:

外部环境发生急剧的变化时,昔日的成功模式可能成为今日的障碍。

事实上,再怎么顺风顺水的企业,也许之前经历了千难万险,如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了,但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。

相反,跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回,关键是,如何以一个理性的心态来应对。

原中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说,王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”,幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。

当前,就大多数中小型企业而言,其战略管理非常薄弱,有的企业根本没有明确的战略,甚至部分企业的高层认为不需要战略,信奉“船小好调头”。实际上,当外部环境相对有利时,如果经营手段灵活,运作成本低,有可能获得高速发展;一旦外部环境发生不利变化,自身缺少经营战略的明确指引,找不准正确的发展方向,往往头痛医头,脚痛医脚,不从根本上解决问题,就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。

著名品牌营销专家于斐老师指出,如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性,或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化,慢慢的,逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志,接下来很显然,在市场的大幕上,只会演绎一场又一场的悲剧,而这方面的教训也是极其深刻的。作为企业家,比如手表、数码相机等行业,都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变,低水平的价格竞争已经不可阻挡,这就要求企业及时将生产从Mass”(批量生产)转移向“Class”(等级生产)。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场,由此获得的利润却占行业的一半,并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。

对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则,应该尝试着去否定,并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代,最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业,但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”,并成立了一个“破坏现有事业小组”,这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业,并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系,我们只能用“or”而不能用“and”,即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系,那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后,就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中,“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期,因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。

就目前来看,中小企业的发展历程,其战略应有其相应的发展导入模式:

企业结构薄弱处

显然,取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。

目前对于一些正在成长中的企来说,风浪凶险前景莫测。

因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局,制定本企业的长远发展规划和措施,就显得大为强迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环,获得相对稳定的发展。

当然,这一战略又可以有几种选择:一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况,选择处于上升、扩展阶段的细分领域,确定企业的生产经营方向:二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向三是进入新兴行业,在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。

企业资源的拓展处

传统制造企业面临的挑战是自身的人力资本与知识结构和信息化大潮的要求不相符,必须要在企业架构上进行改造。在互联网背景下,产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与,企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。相应来说,这给中小企业带来了市场机会。

中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。

这些资源优势有时相对单一和区域特征明显,但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。

生存夹缝的求索地

生产经营中,除少数技术集约型中小企业外,大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低,一般难以在同类品种上大企业直接展开竞争。

为此应明白,现在的消费者购买商品基本上是从原来的功能性消费---品牌消费---体验式消费---参与式消费这样一条价值链展开的,他们比以往任何时候都注重感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验、信任体验。

“夹缝”中求发展的战略,就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带,找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”,开拓企业的发展空间。

依附经营的结合点

所谓“依附”,就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上,成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分,进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道,产品的开发方向较为单一、明确,可以发挥自己的专长,并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力:另外还能通过协作的关系进行联合开发,依靠大企业的技术开发能力和实力,突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

大家知道,鹰的寿命一般有70岁,但它到了40岁以后,机体开始老化,如果没有脱胎换骨般的重生,鹰就只能在没落中终结一生。事实上,鹰是如此的不屈,为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空,它必须把老化的爪趾一根根拔掉,趾甲长出来后,便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉,只有这番痛苦的历炼,它才能重新飞翔。

现在,我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔,在风风雨雨洗礼中成就了辉煌,但市场是瞬息万变的,以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此,就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来,更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,一些行业的营销,虽然历经风雨,花样繁多,但其发展轨迹和运行脉络基本上是按照下面3个阶段进行的:

第一阶段:主要以适应需求、激发需求为主。产品推广更多的是在技术层面上做文章,具体的表现方式就是强调功效,往往在宣传中有意无意地把产品说得神乎其神、天花乱坠、其遭受的质疑和由此产生的诚信危机使得企业很快陷入短命的怪圈。

第二阶段主要是以满足需求,实现需求为主。产品推广也是突出技巧,具体的表现方式是概念炒作,但基本上都是假、大、空式的故弄玄虚。由于缺乏现实的专业技术的支撑,绝大部分产品往往就像一阵阵流行风一样过去了。

第三阶段主要是以创新需求、挖掘需求为主。产品推广需要突出和谐、人文、生态的理念,必须强调理性和专业。具体的表现方式是强调以人为本,以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值,而不仅仅是以奇思妙想的创意堆砌和所谓的头脑风暴引发的所谓虚幻灵感。它更注重营销上的务实和策略上的严谨,要充分展现产品所能给予消费者的希望,以延续其对产品长期的认知、认同心理渴望,实质上就是对消费者深层需求的细致关注。

从以上可以看出,前两个阶段往往容易引发跟风、追随和模仿。很明显,这是一块血腥竞争的“红海”。而第三个阶段正是当今所热捧的、需要业界重新认识的“蓝海”领域。

真正的蓝海战略应该包括两个方面:一是对企业外部包括渠道、客户、服务等的协调;二是对企业内部包括产品、组织结构以及业务拓展的协调。一个好的蓝海战略是一个完整地呈现给顾客的商业运作过程,是以一种系统的方式去开创、占领可能属于自己的市场。它不仅需要创造,更需要执行,因为只有这样,才不容易被模仿和跟进。

记得二次大战时,日本的经济曾落后于欧美1520年,但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化,工农业生产跃居世界发达国家前列,被称为资本主义的奇迹。

探讨日本经济成功的经验,这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。

回过头来看看我们自身的企业,小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓,面临外向型多元格局的经济风云,意识上似乎还未得到充分的唤醒。

我们都知道,日本百年以上的企业有3.5万家。中国有多少家?据说只有5家。瓦房店轴承集团在中国发展了80年,作为制造企业,已经很了不起,据说当初还是日本人在中国建的第一家轴承厂。但是,在日本,像瓦房店轴承集团、像江南造船厂这样的资深制造企业有太多。

为什么3.5万家百年企业可以在日本存续下来?道理很简单,就是认认真真、兢兢业业的做自己能够做的事情,不盲目地扩大投资。做好本业是日本企业长久的秘密。

当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷,这也就意味着,增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们,面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略,将会招致难以估量的损失。


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