GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

中小企业,如何在进化中突破?

分享:

中小企业生存日益艰难,老板们也是面色暗淡,愁眉紧锁

对于他们来说,是按兵不动,蠢蠢欲动,还是伺机而动,考验着老板们的生存智慧和经营理念。

著名的管理学者吉姆·柯林斯1994年曾经写了部畅销书《基业长青》,没过几年,那些本该“长青”的企业,挨个倒闭或惨淡发黄了;之后他作了深刻反思,2001年又出版了《从优秀到卓越》,可没过几年,那些本该卓越的样板企业,又惨淡发黄了。世界变化如此之快,搞得柯林斯都不敢再写书了。据美国《财富》杂志报道,美国大约62%的企业寿命不超过5年。我们总想偷懒,试图复制别人的成功,所以,不时有管理学大师高呼发明了企业经营的“成功之道”,结果却总被证明是在“刻舟求剑”。

哈佛商学院的唐纳萨尔曾说过一句话:

外部环境发生急剧的变化时,昔日的成功模式可能成为今日的障碍。

事实上,再怎么顺风顺水的企业,也许之前经历了千难万险,如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了,但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。

相反,跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回,关键是,如何以一个理性的心态来应对。

原中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说,王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”,幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。

当前,就大多数中小型企业而言,其战略管理非常薄弱,有的企业根本没有明确的战略,甚至部分企业的高层认为不需要战略,信奉“船小好调头”。实际上,当外部环境相对有利时,如果经营手段灵活,运作成本低,有可能获得高速发展;一旦外部环境发生不利变化,自身缺少经营战略的明确指引,找不准正确的发展方向,往往头痛医头,脚痛医脚,不从根本上解决问题,就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。

如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性,或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化,慢慢的,逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志,接下来很显然,在市场的大幕上,只会演绎一场又一场的悲剧,而这方面的教训也是极其深刻的。作为企业家,比如手表、数码相机等行业,都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变,低水平的价格竞争已经不可阻挡,这就要求企业及时将生产从Mass”(批量生产)转移向“Class”(等级生产)。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场,由此获得的利润却占行业的一半,并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。

对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则,应该尝试着去否定,并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代,最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业,但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”,并成立了一个“破坏现有事业小组”,这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业,并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系,我们只能用“or”而不能用“and”,即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系,那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后,就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中,“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期,因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。

就目前来看,中小企业的发展历程,其战略应有其相应的发展导入模式:

企业结构薄弱处

显然,取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。

目前对于一些正在成长中的企来说,风浪凶险前景莫测。

因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局,制定本企业的长远发展规划和措施,就显得大为强迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环,获得相对稳定的发展。

当然,这一战略又可以有几种选择:一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况,选择处于上升、扩展阶段的细分领域,确定企业的生产经营方向:二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向三是进入新兴行业,在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。

企业资源的拓展处

传统制造企业面临的挑战是自身的人力资本与知识结构和信息化大潮的要求不相符,必须要在企业架构上进行改造。在互联网背景下,产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与,企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。相应来说,这给中小企业带来了市场机会。

中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。

这些资源优势有时相对单一和区域特征明显,但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。

生存夹缝的求索地

生产经营中,除少数技术集约型中小企业外,大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低,一般难以在同类品种上大企业直接展开竞争。

为此应明白,现在的消费者购买商品基本上是从原来的功能性消费---品牌消费---体验式消费---参与式消费这样一条价值链展开的,他们比以往任何时候都注重感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验、信任体验。

“夹缝”中求发展的战略,就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带,找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”,开拓企业的发展空间。

依附经营的结合点

所谓“依附”,就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上,成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分,进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道,产品的开发方向较为单一、明确,可以发挥自己的专长,并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力:另外还能通过协作的关系进行联合开发,依靠大企业的技术开发能力和实力,突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

大家知道,鹰的寿命一般有70岁,但它到了40岁以后,机体开始老化,如果没有脱胎换骨般的重生,鹰就只能在没落中终结一生。事实上,鹰是如此的不屈,为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空,它必须把老化的爪趾一根根拔掉,趾甲长出来后,便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉,只有这番痛苦的历炼,它才能重新飞翔。

现在,我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔,在风风雨雨洗礼中成就了辉煌,但市场是瞬息万变的,以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此,就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来,更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。

一些行业的营销,虽然历经风雨,花样繁多,但其发展轨迹和运行脉络基本上是按照下面3个阶段进行的:

第一阶段:主要以适应需求、激发需求为主。产品推广更多的是在技术层面上做文章,具体的表现方式就是强调功效,往往在宣传中有意无意地把产品说得神乎其神、天花乱坠、其遭受的质疑和由此产生的诚信危机使得企业很快陷入短命的怪圈。

第二阶段主要是以满足需求,实现需求为主。产品推广也是突出技巧,具体的表现方式是概念炒作,但基本上都是假、大、空式的故弄玄虚。由于缺乏现实的专业技术的支撑,绝大部分产品往往就像一阵阵流行风一样过去了。

第三阶段主要是以创新需求、挖掘需求为主。产品推广需要突出和谐、人文、生态的理念,必须强调理性和专业。具体的表现方式是强调以人为本,以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值,而不仅仅是以奇思妙想的创意堆砌和所谓的头脑风暴引发的所谓虚幻灵感。它更注重营销上的务实和策略上的严谨,要充分展现产品所能给予消费者的希望,以延续其对产品长期的认知、认同心理渴望,实质上就是对消费者深层需求的细致关注。

从以上可以看出,前两个阶段往往容易引发跟风、追随和模仿。很明显,这是一块血腥竞争的“红海”。而第三个阶段正是当今所热捧的、需要业界重新认识的“蓝海”领域。

真正的蓝海战略应该包括两个方面:一是对企业外部包括渠道、客户、服务等的协调;二是对企业内部包括产品、组织结构以及业务拓展的协调。一个好的蓝海战略是一个完整地呈现给顾客的商业运作过程,是以一种系统的方式去开创、占领可能属于自己的市场。它不仅需要创造,更需要执行,因为只有这样,才不容易被模仿和跟进。

记得二次大战时,日本的经济曾落后于欧美1520年,但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化,工农业生产跃居世界发达国家前列,被称为资本主义的奇迹。

探讨日本经济成功的经验,这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。

回过头来看看我们自身的企业,小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓,面临外向型多元格局的经济风云,意识上似乎还未得到充分的唤醒。

我们都知道,日本百年以上的企业有3.5万家。中国有多少家?据说只有5家。瓦房店轴承集团在中国发展了80年,作为制造企业,已经很了不起,据说当初还是日本人在中国建的第一家轴承厂。但是,在日本,像瓦房店轴承集团、像江南造船厂这样的资深制造企业有太多。

为什么3.5万家百年企业可以在日本存续下来?道理很简单,就是认认真真、兢兢业业的做自己能够做的事情,不盲目地扩大投资。做好本业是日本企业长久的秘密。

当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷,这也就意味着,增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们,面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略,将会招致难以估量的损失。

为此,中小企业只有去开发更多具有话题性和影响力的内容产品,去建立商业生态系统,去整合资源增强自身造血功能,促进优势的再生才最终有话语权。虽然平时许多企业一直顺风顺水,造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感,但经济危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁,严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来,一个一个的解决它们,譬如生产中的脱节,资源的重叠浪费,人员的不合理搭配,再者就是员工忠诚度等等。 

实际上,企业在这个时期面对的困难不只是领导者一个人的困难,是所有员工的困难,企业家不要把经济危机变成自己的危机,要让员工知道这个危机是大家的危机,让他们知道只有大家和企业绑定在一起才能成功度过它,想要顺利度过难关并实现企业及自己的就价值需要得是全体员工的一起努力。经济危机不止是对企业的一个考验同时也是对员工的一个考验。

当前,虽然环境极其恶劣,但企业应该拥有足够的信心。

信心是一切的基础,有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分,谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心,加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。

当企业拥有足够的信心时,并积极地行动找准发展定位,实现战略转型。趁着在“冬天”里的时机,去整合力量,从研发聚焦、生产聚焦,到推广聚焦、内容聚焦,改变我们企业在整个国际价值链当中,始终处于低端、被动的地位,发展的层次非常低的现状,向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。

正如钱德勒说过的那样,企业的成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。为此未来的发展中企业老板要明白品牌营销的6大趋势

1、要重视新兴人群对产品的个性定制和情怀利基;

2、要重视社会化营销,建立生活一体化生态系统;

3、要考虑市场碎片化、场景化、平台化的趋势

4、企业成为内容生产者,重视体验互动和思维进化,认知盈余是新时代最大的红利;

5、要关注终端的精神消费与员工价值考核;

6、要关注县域和乡镇经济

不少企业老板,以往处在一个线性的思维方式上,遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本,熬冬天,熬一熬,希望能够熬过去。事实上,未来所有的机会都不是从历史的周期的变动中来的,是从结构性变化来的。改变线性思维模式变成结构性的思维模式,这是企业家能够成功的第一点。

当前面临世界百年之大变局,从企业的角度来说,根本的变化,是要从一个线性的、一个周期性经营的环境,走向一个结构性的面的颠覆性的破坏的环境。

因此,企业要想在一个变化的未来赢得竞争,第一件事是改变线性思维方式,走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切,一切的机遇都在面和结构之中产生。

面对当前的困难和挑战,企业到底应该如何应对呢?除了政府不断出台并完善相关政策措施、营造良好发展环境外,关键还是在企业自身的创新发展、规范管理。就是转型升级、提质增效。

当前那些成功企业给了我们很好的启示,就是“四化”。

一是全球化。全球化不仅是生产要素、市场、产品和服务的全球化,更是规则、标准的全球化。只有站在全球的高度,瞄准世界领先的规则和标准开展创新、加强管理,才有可能提升自己的实力,竞争制胜。

二是数字化。大数据、移动互联网、物联网等技术不仅可以使这个世界变得“赤裸裸”,而且可以改造提升传统产业,就是人们常说的“互联网+”。当然,这些新技术的应用,也可以催生新的业态、新的产业和新的商业模式。

三是法治化。依法治国是时代发展的必然,企业要把生产经营做好,要健康发展,就必须守法诚信。实际上,由于经济全球一体化,以及经济发展进入新常态,企业必须守法诚信经营、治企、维权。这不管是在企业层面来看,还是在社会层面来看,就是一种转型。

四是精益化。现在的消费者,追求的是产品、服务的高品质和高效益。这或许也是推进供给侧结构性改革很重要的初衷。要把企业做好,很重要的就是要在专业技术、生产流程等方面做精、做专,确确实实有别于他人,超越竞争对手。当然,在经营组织方面,也要确实做到位,不断提升管理效率。

因此,企业必须从现在起,进行深化市场化取向的改革,这主要在两个方面:一是外部市场化,激活用户,以用户为中心经营企业,为用户创造最好的价值,特别是解决用户的“痛点”;二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营企业,建立大公司小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。

现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要,打破既有的价值观念和传统的思维模式,把加工交给别人,自己跑市场、树品牌、整合产业链、建构价值链。企业要不断以跨界思维提升销售力与市场力,要进行有效扩张,将营销进化和体验优化放在市场最前线,企业家必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来,企业内部流程和管理方式的改变也是创新,要让企业维持动态,在春天到来的时去迎接新的挑战,为未来的发展蓄积力量。

记得张瑞敏在一次会议上讲到北宋政治家王安石当年提出改革应当做到三不足:天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。他说,“天变了不要害怕,从传统时代变成互联网时代,你一定要上去,如果退缩等待死路一条。祖宗不足法,现在我们用的是传统时代的管理模式和思想,还是亚当斯密的细分化,还是泰勒的劳动时间研究流水线,这套已经没用了,不能停留在原来的经典上,现在要创新。人言不足恤,你一定要认真干,人肯定会说三道四。但青山遮不住,毕竟东流去,最终它一定会奔向大海。

几乎所有的企业老总都希望自己的企业有一天能够在行业内做大、做强,把自己的企业做成百年企业,让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让企业得以生存,那么企业要获得更大的发展,做强做大,那就不是单纯的差异化营销能够解决了。中小企业需要借力,自已再加力,这样才能双保险,那么,中小企业到底往哪走呢?

做减法

在一个趋势干掉规模的时代,走好选择的路,别选择好走的路。

对于今后的企业的战略来说,目标不是做到多大多大,而是做精。以前的企业是越做越宽,今后企业一定是越做越深,要做就把一个行业做彻底、做极致、做到具备不可替代性,此时不仅牢牢抓住消费者和客户,更重要的是获得了定价能力。
为此,带领团队对一些客户业务结构进行了全面梳理,压缩、剥离了不重要的业务,突出了重点和潜力业务,从增强自身造血功能出发,帮助中小企业整合资源、设计流程、优化模式、构建业务的生态系统和价值链,变身高富帅。

现实中可发现,许多中小企业过分相信自己的能力和技术优势,尤其是中小企业根本就不懂战略,所谓的战略只是一个简单的想法或打算,走一步看一步是绝大多数老板的做法。他们成功了不知是怎么成功的,失败了不知是怎么失败的例子非常多。多年来一贯制甚至很多时候都重复以往的模式和经验,对市场的需求变化缺乏敏感性,在自身资源达不到的情况下,没有寻求合作的意识,创新动力不足,眼光还只局限于企业内部的生存或小富即安上,所谓的控掘自身潜力,日子过得很艰难,而且随着形势的发展,有被逐步边缘化的趋势。

做加法

竞争的残酷性和多元化发展,使得企业在这方面有了较高的觉悟,企业的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、质量的提升和财务管理,通过依靠企业自身的积累慢慢发展,也有了借势借力、整合资源的想法和打算,有变革和创新的决心,但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。

目前,市场竞争激烈,产品同质化、利润率低下等是企业家最为痛苦和烦恼的核心问题,而中小企业的工作逻辑就是制造故事生产内容,要有媒体属性,要想方设法建立“人联网”,关系链要成为供应链、价值链。

互联网时代,企业做好品牌营销就要实现两个目标:一是要让品牌传播的内容可被消费者参与;而是要让品牌营销内容易于被社交媒体分享。

自从可口可乐掀起了昵称瓶风潮,2015 年,更多的产品开始在包装上下功夫。比如:中、美两国的士力架都以包装为出发点,在包装上印着各种有关「饿」的话。

今年,美国版士力架新包装上印有21种因饥饿产生的各种症状。这些词语有:戏剧化的(Dramatic)、瞌睡的(Sleepy)、呆滞的(Spacey)、迟钝的(Loopy)、暴躁的(Cranky)、抠门的(Curmudgeon)、傻傻的(Goofball)、傲慢的(Snippy)。绝大多数是略带贬义。

顺应这个包装,线上:士力架在 Twiiter 上发起了你饥饿的时候你是什么?的小调查。粉丝可以登录相关网站,选择饥饿时的「自己」,然后通过上传照片合成恶搞头像,打上 #eatasnickers 标签,最后分享在士力架相关网站以及社交网络上。线下:士力架成立了一个临时饥饿急救中心,有接线员接听粉丝的电话。粉丝可以向接线员描述自己朋友饿时的各种症状,接线员会派出快递员,给朋友送上相应的士力架。

印度精品茶 Manjushree 把茶盒做成了书。每种茶配一段相应的小诗或小说。当人们饮茶时,靠茶的热气蒸腾,茶盒上的字就会呈现。

Manjushree 的精心之处还在于,为每款精品茶甄选了与其特点、风味对应的小说或诗歌。这些小说或诗歌统称为茶故事,只有当你安静地享用一杯热茶时才能阅读。

企业未来发展的7大趋势,可以带来不少借鉴启示:

1过去靠员工体力,未来靠员工脑力;

2、过去靠员工加班,未来靠员工创新;

3、过去靠老板魄力,未来靠团队魅力;

4、过去靠金钱驱动,未来靠使命凝聚;

5、过去靠经验管理,未来靠流程复制;

6、过去靠产品独步,未来靠服务横行;

7、过去靠关系人脉,未来靠资源互联。

加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。

做乘法。企业的乘法经营则具备知识经济的特征,尤其是现阶段流行的“轻资产运营模式”,它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略,通常以建立良好的资源管理系统为平台,通过资本运营来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。

特点:资产规模——倾向于小;资产质量——倾向于精;资产重量——倾向于轻;资产形态——倾向于软(无形);资产投入——倾向于少;资产价值:静态或分散时——小,动态或整合时——大。

轻资产运营的要件:基础——核心能力;依托——智慧(知识);利器——品牌;要素——客户关系;法宝——业务外包;要务——质量控制;关键——业务整合;捷径——价值链定位。

在乘法经营中,企业家不再局限于自己有多少员工,有多少设备,没有围墙的“虚拟经营”是其显著特征,企业家借助资本的力量,对行业进行整合,力求企业价值最大化和财富增长高速化。企业拥有资本,可以进行宏观的市场布局,充分整合行业的产品资源和市场资源,未来,服务产品化将是重要的趋势,通过技术化、产品化的工作提升营销管理的效率是提升企业商业价值的基础。为此借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应,快速复制和并购、重组,创造出一个财富神话!

由此可见,你的企业到底往哪走是必须尽快明确的,即使已经在做的,面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等,已容不得半点耽误了。

蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

于斐

于斐

管理专家博主

关注博主

加为好友

于斐老师,著名品牌营销专家,《福布斯》重点推荐营销实战专家,蓝哥智洋咨询创始人,中国十大杰出营销人,中国养生品牌策划第一人。微信:yufei-1966

6641

1943942

580

当前排名:第9位

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯