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赵磊:引导给组织带来的价值是什么?

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不知道你接触引导的时候是否有这样的困惑:产出的具体结果都是参与者自己讨论出来的,引导师不对现场产出的内容负责,那客户邀请专业引导师的目的是什么呢?

 

其实这个问题背后引发的思考是:引导给组织带来的真正价值是什么?

 

我认为引导给组织带来的真正价值,即不是问题的解决,也不是共识的达成,更不是有效的行动计划产出,而是在组织内部建立真正的链接

 

 看见系统和整体

这两天有一个外国警察学中文的视频很火。

 

一位外国警察谈到为什么学中文的时候讲了段话,我印象很深刻,他说:只要我说出华人熟悉的中文你好,就能看到对方因为被警方拦下而紧张的面部表情,马上放松下来……”

 

在我看来,这不仅仅是警察先生的同理心。更重要的是他让对方理解,我真的看见你了,而且是用对方能够理解与熟悉的方式看见的。这为双方的沟通建立了一个好的开始。

 

我在引导工作坊中经常倡导一点:从由内向外看,转而由外向内看。这是因为人们习惯于关注个体和局部,从自己的观点出发去评估他人的对错,从而忽略了应该从整体目标的维度,去尝试看到系统和全局。

 

人们表面上坐在一间会议室里,但实际上却在用各自的观点审视和判断其它观点,形成我和他们的模式,即便谈到整体和全局,很多时候也只是从单一的局部情境,通过抽象的理性思维,来推断整体的状况,而不是通过对话去深入了解。在这个过程中,一切不同的观点都是他们的,从来不会被很好的接纳,这也导致无论是观点还是参会者之间都没有产生真正的链接。

 

因此,引导师从一开始就要帮助团队树立从系统和整体而不仅仅从局部和个体观察事实的思路,继而帮助大家发现问题并不是某个人、某个部门造成的,而可能是各自的反应造成了当下的系统问题

 

看见这个过程中,很多团队要经历一个质疑老板善变、他人无能、压力太大、时间太紧、业绩目标不合理、机制不给力、资源不匹配等等责怪他人的过程。在我看来,这些都是正常的。

 

只有当大家真正理解到他们就是我们自己的时候,团队才会发生巨大的转变。人们会逐渐看见系统、看见根源、看见原来每个人都在很努力地做着自己认为对的事,从而形成我们的模式,开始相互理解各自做法、开始尝试从外部向内看:客户需要我们做什么?市场需要我们给出什么答案?

 

这时候,大家会形成新的能力,开始愿意创建愿景,走向我们

  

情绪感知

引导者学习团队共创或头脑风暴的时候,老师们会说要让参与者自由畅想、相互激发、不要评判和保证想法数量等,只有所有会议参与者互相配合、共同努力,才能达到预期的效果和产出。

 

这种说法是对的吗?

 

其实这是一种相对理想状态下的情境描述。要不怎么解释每次头脑风暴的效果有巨大差异,甚至大多数都达不成预期目标的情况?

 

有经验的引导师,在开始共创之前,首先会引导团队释放掉场域中的不满、不安、疑惑,甚至愤怒的情绪,才会带领团队进入共创的体验。

 

在实际项目中,有很多的议题并不一定是参与者感兴趣的,而是老板或发起者希望讨论的。即使是自己感兴趣的话题,也会联想起过往问题解决中的不快,从而有各种表现呈现。

 

参与者们在现场的各种情绪表现,都是一种正常的现象。引导师要学会接纳。对于工作坊现场来讲,真正可怕的并不是这些情绪的存在,而是如果没有一个平台或机会让这些情绪得以释放,将对结果产生不确定性的影响。

 

因此,在工作坊中,引导师要考虑的不仅仅是流程顺利,更多地还要考虑到议题可能会触发的情绪点。不管哪一种态度,都是组织当下整体状态的组成。引导师要帮助他们构建安全的空间,使情绪得以释放。

 

当参与者发现疑虑被人倾听、被人关注,而最终结果也关注到了这一点的时候,参与者的状态将得以最大限度的改善。因此,引导师要认真思考:如何帮助团队在这些感性体验中建立深度的链接,建立同理心下的互信机制。

 

 信息涌动起来

引导项目很多时候由一个个不同环节的对话组成。引导师的重要任务是,要不断促协团队的连通,帮助组织建立深度链接

 

这里所指的连通,一方面是指信息的交流与流动,另一方面,是指引导参与者面对面增强互信,加深了解。他们通过坦诚地分享各自成功的经验,尤其是他们面对的挑战与困境,引发共鸣、增强互信,加深连通感。

 

我曾经服务过的很多项目,管理者大多在组织里待了二三十年,市场的变化、战略的转型、业绩的压力让他们无所适从。虽然当下对组织现状有各种不满、焦虑,但大多数人仍然对组织抱有强烈的感情。

 

这样的团队有一个特点,就是管理者一起共同工作过很长的时间。他们甚至很多都是同学、老乡、邻居,工作生活中的各种细枝末节把他们纠葛在一起,熟悉的不行。

 

但其实在我观察,熟悉的表象下却掩盖着这样的事实。因为人们认为相互熟悉得就像左手摸右手一样,认为彼此是相互了解的,因此几乎没有人愿意去主动且认真地听听别人的话。最终,造成了相互之间有太多的假设存在

 

这些假设在他们之间竖立了一道看不见的墙。逻辑、愿景、观点、思维方式,都被各种假设武断地挡在假设这道墙之外,再加之组织中部门与部门间的信息阻隔。看不见、摸不着、听不见、理解不了的情况下,绝大多数人依然会很努力地按照自己的理解推进,最终却形成了怎么做也不对的怪圈。

 

熟悉可能仍然存在,但了解却早已不在......

 

引导师需要构建一个积极的、安全的空间,帮助参与者看到这些假设的存在,重新帮助他们回到二三十年前,他们刚刚认识的时候,那种愿意相互倾听、平等对话、好奇地探询他人观点的对话模式。

 

深度对话,会让人们敞开心扉,思绪飞扬,信息从场域的每个角落涌动而出,最终让这丝丝细流,编织成对组织未来的愿景、期盼、互信、归属、信心……

 

正如彼得·圣吉所说:人与人之间有了距离,互相猜疑,会损害到彼此间的关系和认知。相反,因为建立了互信,彼此开放、诚实,我们会一起成长,更有能力去面对、回应复杂且充满挑战的环境。

 

帮助组织建立链接,是引导真正的价值,也是引导师的价值。(本文完)

 


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