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万科解冻:万科人力资源体系搭建秘籍

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2018年8月16日,倍智人才研究院在广州举办了第二届国际人才供应链管理高峰论坛,吸引了近1300位名企HR从业者到场参会,现场座无虚席,堪称人力资源行业最高规格思想盛宴!

在此次论坛上,我们也有幸邀请到了万科人力资源体系奠基人解冻到场,担任我们的主题演讲嘉宾,与我们倍智的创始人&CEO许锋博士进行了深度交流,为我们分享和解读了万科人力资源体系搭建的秘诀。

万科的人力资源管理体系有何秘密?有哪些可供复制的成功经验?一起往下看!

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01 万科人力资源体系成功的关键

许锋博士:您在万科管人力资源的十几年里,能把人才管理做得这么极致,口碑这么好,讲讲做得最成功的、影响最深远的和人才管理相关的有哪几件事? 

万科是1984年成立,已经活了34年。最近也在感慨,在中国,能活这么多年的公司不容易,并且还保持了比较好的增长速度。本人1992年加盟万科,在万科工作超过26年。自己觉得,还是个人很幸运,赶上了改革开放的最好时代。

借海尔张首席(张瑞敏)的话,“只有时代的企业,没有伟大的企业”。同样人力资源也是如此,一定要紧跟上时代的变化,这个时代既指政治、经济、行业,还有人群。其实到了今天,96后都已经进入职场。在这个情况下,要做好人力资源管理,非常重要的是抓住人心,适应时代变化,就能成功。 

我90年代中期负责万科人力资源工作的时候,当时也是带着团队向欧美公司学习,经过讨论,给万科人力资源系统一个非常明确的定位,即管理层的战略合作伙伴、变革推动者、方法论专家。

① 管理层的战略合作伙伴。

从某种程度上讲,人力资源跟管理层是平起平坐的,这不是所有公司、所有老板都有这个胸怀来接纳你的。在万科的快速扩张当中,发现很多优秀的企业在一个地区做可以做得很成功,一旦跨地域做,就是灾难的开始。万科在这方面也犯过很多错误,吃过很多亏。 

当时,董事长定了个原则,就是人力资源总监有一票否决制。这就是说,企业的扩张,如果人力资源跟不上,这个业务可以不做,这个区域可以不去。在这里跟大家透露个小秘密,一票否决制自己从来没敢用过。

我非常认同倍智的人才供应链理念,作为人力资源的从业人员,一定要提前去做好相应的人才储备。在企业需要时,人要顶得上去,召之即来,来之能战,战之能胜。

② 变革推动者。

因为人力资源系统天然跟外界的交流比较多,我们手上要有选育用留的工具和培训系统,我们不去推动变革,谁去推动变革。所以是变革的推动者。

③ 方法论专家。

与专家交流可以找很多的方法。变革也是需要方法的,工作的改进、系统流程的改进也是需要方法的,这是90年代末期提出来的。这三点定位应该讲也是我们万科HR系统的精神。

我始终有一个观点,老大都不是白当的,能够成为老板的人,一定是重视人力资源的。但是,老板重视人力资源工作和是否重视做人力资源工作那个人,不是一回事。作为HR从业人员,有没有良好的职业道德,职业素养和精湛的专业技能让老板相信你、信服你,这个非常关键。

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02 万科文化:要有思考的执行力

许锋博士:有个传闻,说万科董事长的决策要过夜才执行,是不是有这个事?

当年王石主席辞任总经理,郁亮出任公司总经理后,我们是有个约定的事情,就是落实董事长指示要过夜,这个背后的含义是我们要的是有思考的执行力。比如我们人力资源工作人员,把自己定位成管理层的战略合作伙伴的时候,对自己的专业能力,对市场,对客户,对人才供应等等一系列东西要有足够的判断力的前提之下,我要坚持自己的专业判断。

在这个情况之下,老板如果给我们一个要求,你要想清楚,他要的到底是什么?我还在跟一些公司的同事讲,有时候不能太聪明,要装傻,要大智若愚,要和老板反复核对。因为今天是一个VUCA时代,环境一直在发生重大的变化。

我前一阶段还跟美国的一个教授在聊起,VUCA还不够,后面还要加一个H,超级链接(Hyperlink)。这样一个时代之下,谁最了解市场,谁最了解客户、谁最了解我们的员工,他的决策才是最有价值的。这样一个情况下,要求有思想的执行力。落实董事长指示要过夜,也是敏捷时代,敏捷的一个要求。

所以,正因为如此,万科的管理团队有很多观点可以充分表达、充分地创造,甚至说,我们原来的副董事长宁高宁先生,他谈过,一个错误的战略通过有效地执行是可以把它扳过来的,这是万科文化的一部分。我们也是实事求是,王石本人当年就说过,你可以对王石不负责任、你可以对郁亮不负责任,但是必须对万科负责任。

那么到了今天,当我们是一个事业合伙人机制的时候,我们的利益和股东的利益、团队的利益是高度、紧密捆绑在一起的,我们这个文化就更好地在敏捷的时代得到有效地落地。

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03 万科的事业合伙人机制

许锋博士:前面您谈到了一个重要的词——事业合伙人,这应该是万科最早提出来的一个词,但事业合伙人毕竟是少数人,怎么在组织里面产生更有价值的事业合伙人群体?虽然万科一直是行业老大,但是万科的薪酬水平,竞争力和行业地位是不匹配的,是不是这样的?

确实是不匹配,peter教授的分享,也让我很有感触。人才刚刚开始的时候,企业的付出和他个人的价值,还是有个GAP的。实际上我相信越是我们这样的大公司对人才来讲,他拿到的不仅仅是钱,而是整体的待遇问题,整体的PACKAGE问题。像今天许博士请我来,这也是一个社会荣誉,这是金钱买不来的,社会认可也很重要。

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其实万科在行业内,算是提出事业合伙人机制比较早的,当时也是向海尔、尤其是向小米学习的。在地产行业中最早提出这个概念,但是各位注意,我们的概念,合伙人前面一定是加了事业两个字的。

我们谈事业合伙人有四个“共”:

一是共识(共同的理想和价值观);二是共创(共同创造美好的明天);三是共担(共同承担风险);四是共享(共同分享利润)。

除了事业合伙人制之外,我们还强调集体所有。我们万科管理层是有共识的,不赞成个人成为公司大股东,我们一直强调抱团打天下,一定是作为一个事业合伙人的整体,来应对今天的VUCA时代对我们提出的考验和要求。从这个角度来讲,跟其他公司还不大一样。

04 万科的人才供应链体系建设

许锋博士:万科成长过程中人也不是一下子长起来的,有一些人才工程/项目。99年做新动力,还有一些人才计划,如海盗计划、007计划、社会精英人才计划等,这几个计划现在还有留下人吗?

万科赶上改革开放的态势,人才也成为制约企业发展的瓶颈。而万科较早实行了新动力计划、007计划和海盗行动等人才供应链管理项目,为万科高速发展注入了人才动力。

上午Peter教授总结得非常好(见下图),获取人才无非三个渠道,万科最初是在深圳成长起来的,当时公司赶上了小平南下的改革开放态势之后,人才成为了公司发展的瓶颈。在这样的情况下,

我们也是在行业内比较早的到学校去招聘新动力的,在这之后出现了海之子、仕官生之类的

,这点我要证明一下,99年我们就开始做了,要认这个知识产权。

现在我们还有很多一线公司总经理、职能部门总经理、包括执行副总裁、高级副总裁、首席运营官等等就是从当时的007计划和海盗行动时期加入万科的。

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许锋博士:从地产行业的角度,我划了4代千亿级公司,第一代是万科,第二代是龙湖,第三代是旭辉,第四代是福晟,他们有典型的人才项目驱动,这个过程非常不容易。规模上要扩大,人的体系、人才的标准也会变化。千亿公司和百亿公司要求是不一样的。在这个过程中,有些人跟不上怎么处理? 

我是这么来看待的,这个行业,我们很幸运,2004年王石董事长总结万科“选择了一个行业、培养了一支队伍、建立了一个体系”。就房地产行业来讲,万科的员工还是蛮俏的。我又有个潜规则,新员工进万科,我跟他们讲,仅进万科3-5年不要跳槽,什么时候可以考虑跳槽呢,就是薪酬翻一倍、职务提三级,这是个内部的潜规则,万科内部的人才是很贵的

一方面来讲,公司给员工提供了大量培训的机会,比如我今天来到现场,我上午也学到了很多东西,也在不断地学习和成长,自己马上要飞到上海去,内部组织了培训班,也是花了代价,精心设计这么一个情况。通过培训帮助员工成长,来跟上行业发展的步伐。

另外一点,万科的员工可能在内部觉得进步慢,出去外面不这么认为,有大把机会自己出去找下家,收入比这里还高。所以各位小心,挖万科的人,挖得到底合适不合适,要打个问号的。

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05 万科新人的留用激励

许锋博士:现在年轻人觉得压力大,对于新人的激励、留用,有什么经验?能做什么?

第一,这是个世界性的难题,不仅仅是中国,全球都会出现这个问题,不仅是企业的问题,已经变成了一个社会问题。 

第二,社会上招聘人,选择的余地还比较大。在这过程当中,我再三强调要跟倍智合作,用测评工具去寻找那些内心充满了渴望,有足够的驱动力,有韧劲,相信通过自己的双手,假以时日,能够创造未来一片事业的人,从中选拔,然后接受这个结果,大浪淘沙,留下的才是真英雄。目前也没找到更好的解决方案。 

本文根据2018年第二届国际人才供应链管理高峰论坛内容整理,版权归倍智人才研究院所有,转载请联系公众号倍智人才talebese。


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