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用精益思维追求更高阶的5S管理

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5S管理和精益生产都是起源于50年代日本企业独有的生产管理方法,开始之初的目的都是围绕对现场的“人员、机器、材料、方法、环境”等生产要素进行有效的管理。丰田公司开创了精益生产的先河,但同时又是50年代日本5S活动最有名的倡导者。随着社会经济和管理的发展,精益生产已由最初面向生产制造环节向企业各个范畴延伸,精益生产的知识理论构建也已形成一套比较成熟的方法工具体系和改善文化基因,其中5S作为一种管理方法也归纳于精益管理的模式体系中,并且通常视5S作为开展精益管理的基础。但大多数企业推行的5S都只停留在浅层次,只做到了划线、标识、美观的阶段,并没有做到本质上的5S。在此笔者结合多年的5S实践从精益的角度去分析每个“S”应该做到哪个层次,或者我们的企业应该追求哪个高度的5S。 

整理VS库存

 在精益生产中库存被认为是生产问题的万恶之源和最大浪费,并因此而诞生的“后拉式生产、JIT”等方式都是为了加快生产流转速度,避免库存的产生。而5S的第1个S就是整理,整理从字面的定义就是区分必需与非必需品,现场不放置非必需品。绝大部分企业把整理的“要与不要”做的太简单了,整理进行到把废品、呆滞物进行清理即止,但仍有相当部分企业对不要物的处理都下不了决心,很少会有管理者会把5S的整理和企业的库存联系起来,做到相提并论。在此我们先要认识库存产生的缘由:传统生产模式中为了避免可能造成的生产停顿,人为的生产比实际需求量多的物品或提前预备一定的库存,认为库存是理所当然。但到了微利时代,库存所带来的“不必要劳动力、过多设备投入、资金积压”的弊端日渐突显,库存成为有可能压跨企业的稻草。5S的整理不应只是处理不要物,更要去查找不要物产生的原因,弄清楚使用价值,使用量是多少,应该保持的合理量是多少。如果从这个角度去开展整理工作,你就会很容易对企业现场的物资发问,“这个东西摆在这里是否合适?摆这么多是否合理?”。每个部门、每个工序、每个岗位的去整理“要与不要,区分必需与非必需”,那么企业的整体物资库存就能得到有效控制。在整理中不断减少库存,在降低库存过程中通过整理去发现导致库存发生的原因。实施彻底的整理去重新梳理企业各类物资的库存量,清理显而易见能看见的不要物这只是初级的整理,通过整理得以实现库存下降这才是整理的真本领。

整顿VS看板

 精益生产中的看板管理并不是生产制度,而是实现准时生产(JIT)的一种生产手段。通过以看板传递信息的方式达将独立的生产工序快速联动营运。最初的丰田看板主要是运用在取料指令与生产指令,取料看板标明了后道工序应领取物料的数量信息,生产看板则显示前工序应生产物品的数量信息,各工序依看板指令进行作业。现在看板的应用并不局限于领料和生产,例如现场质量看板、生产计划进度板、企业文化宣传板等各类信息展示板都可归看板的范畴。5S管理的第2个S是整顿,整理的定义是将现场必要的物品按便于使用的目的摆放,做到其摆放方法和位置便于任何人取用,重点在于如何及时取得所需物品和高效使用空间,特别是其中的“三定原则”:物品放置的场所、放置的容器和放置的数量更是考验大家对不同区域现场管理的理解,一个高水平的整顿现场是至少能提升10%的工作效率。想要在企业的生产系统实施后拉式的生产方式,现场物品的5S的整顿水平就尤为关键,只有在各类物品、工序状态做到整整有序、一目了然、规则明确,各工序间的快速关联生产才能得以实现,现场的整顿为各工序的拉式生产提供环境保障基础。整顿不是随便简单的物品放置,而是门摆放的艺术,要研究不同场所每件物品的“放置地点,摆放方法,放置数量”,要结合用途和管理进行研究,只有人和物得到最佳结合,现场的安全、效率、质量才能展现出最佳状态。

清扫VS杜绝浪费

 大多企业把5S的清扫做到“划分区域负责人、打扫现场卫生”的阶段,其实能把这些真正落实到位的企业也并不多,很多企业现场的脏乱是时好时坏,没有得到很好的维持。但对于“清扫”我们的追求应是什么?我们希望通过清扫解决什么?如果仅把清扫局限于保持现场的干净那只是最基本的清扫,有可能你雇佣专门的清洁员也会比让众多员工去清扫的成本更低。精益有句名言“降低成本的最好方式就是不让成本发生”,同样如果我们的清扫是需要花大力气去维持,日复一日的不变,这称不上是好的5S清扫,对于5S的清扫我们要追求改善式的清扫作业,让清扫变的更有意义:

1.如何使日常的清扫工作更轻松更高效?

①研究容易导致现场不干净的因素加以改善,使清扫工作量变的更少;

②开发便于清扫的清洁工具,使清扫作业更轻松更高效。

2.如何使员工的清扫工作更有价值?

①对清扫工作赋予更多的功能,在清扫同时借助员工的眼睛对现场六源问题进行排查,使清扫的同时即是对现场的检查;

②追求改善式的清扫,有污染就意味浪费的产生,引导员工通过清扫提升对现场的认知进而去改善,如果能有改善那必会涌出许多我们意想不到的其它收益。

清洁VS标准化

 标准化是企业实现平准化生产和保障作业稳定的前提,也是使问题浮现的法宝。标准流程、标准作业、标准布局、标准连锁经营无不显示标准化在各行各业的广泛应用,没有标准化就不要去谈质量始终如一和企业的良性发展。5S的清洁是指将整理、整顿、清扫进行彻底,并且以制度的形式把前3S取得的成果持续下去。通过制度化对人员的做事行为和对事物的状态进行规范和约束达到维持成果的目的,所以清洁的本质就是标准化。标准化本身是一件平淡细微的工作,有些管理人员会以小而不为,但一道工序的操作、一件产品的制造、一家企业的稳健成长,标准化是其中的关键之一。麦当劳和肯德基的连锁经营基础就建立于标准化之上,无论哪个城市你都会发现从店铺摆设、员工接待、食物味道(不同区域有所改变)都是一模一样,这就是标准化的功效。很多企业的衰落未必在于战略和产品上,而在坏于内部日常运行的细节过程中,大家容易把这些看似简单容易的事情没放在心上,许多问题往往源于“失之毫厘,谬以千里”的管理细节中。当然,仅有标准和制度也不行,有了制度不等于执行,执行了不等于做到位。“制度化-定期检查-人员教育”是实施5S清洁的要领,通过彻底的检查和人员教育去落实每一项所制定的标准,使标准化成为企业稳健发展的有力保证。

素养VS持续改善

 精益生产和6 Sigma有个很大的区别:精益倡导每位员工都是改善者,走的是大众路线;而6 Sigma是需要具备一定的专业统计知识和改善技术,走的是精英路线。精益首先强调的是理念,建立全员的改善意识,鼓励每位员工用自己的智慧为企业出谋划策,充满活力的企业特征之一是员工的合理化建议数量。5S最后一个S是素养,这里的素养不是指员工文化的高低,而是强调员工要形成良好的做事习惯和积极主动的团队精神。员工只有在具备团队意识、热爱企业的前提之下才会对企业中的问题有改善的欲望,但如果想要做到持续改善这又需要员工的纪律性和团队性。推动员工素养形成的过程实质是在拉近员工和企业的距离,有素养的员工必定是位进取的员工,有进取心的员工才会有改善意念,这样改善就有可能成为员工们的日常行为。企业中所有的问题都是因人而起,解决问题关键也是在于人,如果能解决人的问题企业的事自然就能办好。当员工们都能按照制定的程序做事,都具有积极主动的精神,再结合他们改善的智慧,这就是学习型组织。持续改善决定着企业将来能到达的高度,而人员的素养又影响着改善的深度,两者相辅相成,相互促进。推行5S的素养要结合改善进行,以“遵守规则的员工、培养文明的员工、进取改善的员工、相互合作的团队”这四点为核心展开5S素养,使现场“形似向神似”和人员“被动向自动”转变,这样企业才能不断地蓬勃发展。

   5S作为制造型企业管理的基础,企业如果连5S都做不好,现场的物品连基本的管理规则都没有建立,人员连基本的工作纪律都不遵守,何以去谈质量、效率、成本的管理。不要把5S视为只是打扫卫生,做表面工作,这样的5S所能取得成效有限。把5S视为务实提高企业管理水平和人员能力的方法,你就会发现每个S能带给企业实质的效果,实施高质量的5S管理可以带来:

1)规范化—在工作细节上追求标准化与规范;

2)标准化—作业的标准化带来效率\品质\安全;

3)动态化—对现场实现有效控制,体现持续改善的管理理念;

4)人性化—创造安全、温馨、整洁、环保、以人为本的工作环境;

5)活性化—现场充满活力的管理方法与员工智慧;

6)品牌化—整齐清洁的企业环境易于吸引顾客,企业竞争力的体现。

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