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赵磊:三种组织行为习惯对策略质量的影响

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最近几年奔走服务于各类组织,尤以提供引导战略落地、问题解决的工作坊服务为多。这些项目中,最重要的一项工作,就是在现场引导伙伴们,对组织当下的问题进行深度思考,并有针对性地制订解决策略。


应该说,每次形成高质量解决策略的过程中,几乎参与者都会经历一个纠结焦灼、重新认知、痛苦思考的过程。引导师如何帮助与会者,形成有价值、高质量的策略方案,不仅体现引导师的引导水平,更依赖于引导师对于组织文化的理解、觉察与判断。


大多数工作坊经历了议题聚焦、分析、关键因素厘清的过程后,会进入到策略的环节。一般来讲,我们会拿出大量的时间,来思考问题的解决策略。这些策略的清晰程度,直接决定着未来方案落地的可行性。在很多项目中,因为组织文化、行为风格、目标理解差异等多方面原因,会导致这个环节没有想象中顺利。(当然,我说的顺利是指形成高质量、或落地的行动计划,而不是指简单输出几条“方向性的建议”。)


我发现,当组织存在以下几种行为习惯或文化风格的时候,期望在会议现场拿出有质量的解决策略,会面临很大挑战。


“策略”仅仅停留在方向上


首先,我们需要对“策略”做一个界定。我谈到的策略,不只是一个改进方向而已,而是包括关键要素、目标成果、风险障碍、推进要点等多方面的内容。如果只是一个方向性的建议,我个人不认为这是一个具有指导意义的策略。道理很简单,因为缺乏落地的支撑与可行性因素的分析。



很多组织其实不缺乏好的想法,但更多时候想法无法落地。究其原因,大概率是因为人们在开会的时候,习惯于把策略仅仅停留在方向性的建议上。于是就形成了想法大家都认可,但却发现会议白开,因为实际上并不缺乏方向上的建议,而是缺少如何落地的办法。




有的伙伴会疑惑,那为什么在会议上大家不讨论更具体一点呢?


这可能由多种因素造成的。比如:大家对于怎么落地、从哪些维度切入都有不同的考量,又牵涉到各自部门的利益,所以追求最大公约数就成了一种默契,而这种默契就形成了一个方向性的建议。再比如,会议的时间安排等原因不允许做更加细致的讨论,还有提出建议时所面临的安全因素、没有人在现场刨根究底的追问等等,都可能造成与会者只提出一些方向性建议的情况。



策略只停留在方向上时,即没有关键因素分析,也没有行动要点支撑。很多想法变成了”正确的废话“。比如:“下大力气降低生产不良率,提升生产效能”、“增强培训效果”等等。听起来这些话无比正确,可惜谁也不知道应该如何落地执行。(详见另一篇文章《策略不落地,是因为“正确的废话”太多》)


习惯于给其它部门提建议


还有很多想法,听起来非常有道理,而且解释起来头头是道。比如,销售部门为了解决人才流失的问题,提出了“人力资源部加大招聘力度,每月提供流失率三倍比例的人数进入复试”的想法。他们的理由是,人之所以留不住,是因为人力资源部没有提供足够多的人选,供业务部门甄选,所以要人力资源部加强招聘力度。可是,人员流失真正的原因到底是什么呢?做为业务部门又可以做出哪些改变呢?这些涉及到自身改变的内容,往往不在策略范畴之内。


我参加过一个 “开源节流”的讨论。会议上一线科长们有许多类似的点子提出来:


  • 销售部门要压缩差旅成本,只坐火车不坐飞机,降低成本;

  • 行政部应该把复印纸双面使用;

  • 公司把富裕厂房出租;

  • 把旧设备抵押给银行,换取流动资金;

  •    …….


听起来这些点子好像都挺好的,可唯一的问题在于,这些点子和提出点子的人、部门的日常工作几乎没一点关系,所有的想法,都是提给公司职能部门或上级部门的,自己这个科室可以做哪些开源节流的事?却没有一个好的设想。


把行动和结果混为一谈


如果你问参会者,你们的工作有目标吗?他们一定会说:“有,而且分解为了若干个行动”。比如:达成1000万销售额的目标,很可能会被分解为:开展会员活动,提升复购率;每月完成两次促销活动等若干个行动。表面上看,好像挺清晰的,但认真分析发现,完成了这些行动可并不意味着目标的达成。也就是说,人们并没有把行动和目标有机的联系在一起。


这个原因在于人们把“行动和结果”混为一谈了。换句话说,人们误以为开展某个行动了,自然就会达成某个结果,而这个结果会支撑目标的实现。但实际上往往事与愿违,并不是所有的行动所产生的结果,都可以支撑目标的达成。原因在于,一方面是行动能否产生预期结果是未知数,计划中只关注了行动本身而并非结果;另一方面,行动与目标的支撑关系是否强关联,也是一个值得认真思考的问题。


仔细观察很多组织的行动计划会发现,有时间、事件、负责人、注意事项等等内容,却偏偏没有“结果/输出物”。这无形中仿佛在暗示大家:做与不做很重要,但达到什么结果并不重要。


在现实中还存在这样的情况:参与者对行动之后结果的标准是什么、输出物是什么,在制订计划的时候,并没有形成统一、清晰、具体的认知。这样的目标分解最终会产生什么样的结果,可想而之。


管理者要认真思考,组织的习惯是什么?行为风格是什么?策略执行后最终想看到的可视化成果是什么?形成高质量策略时,会面临哪些挑战?


这些问题的答案,直接影响着每个策略的可行性。毕竟在商业社会中,敏捷、直接、高效决定着组织获取机会的概率。让组织文化、行为风格产生变化,源于组织中每一位管理者的管理理念。对于管理者,面临业绩的压力,一定要在团队中推行以终为始、以结果为导向的理念,也只有在这样不断要求、不断追求下,才能够保证每位伙伴提出的策略可行、可落地。(本文完)


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