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史为建 | 组织中的真正的敌人常常藏得很深

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最基本上,可以理解为企业是人们朝着目标工作的集合。同样的,任何政府或慈善组织也是如此。然而,不管是私人组织还是公共机构,在任何规模组织中工作的人都应有过这样的经历:个人行为可以在组织中生根发芽,也可以帮助或阻碍组织的最终结果。

在组织运行中,我们常听到诸如,“等等看”的态度、“忽视事情真相”的状态等,这些都是对组织绩效产生严重负面绩效的个人行为。毫无疑问,当今的外部市场是非常苛刻的,但当问题出现时,组织的CEO大多数是进行责备。但是,在组织中的真正的敌人常常藏得很深。

在组织中,之所以发生以上个人行为,与组织的DNA直接相关。对于这一点,相信大多数人应不会有异议。

在正式陈述我的观点时,我还是列举一下,曾经听到过的一些语言,相信,你会有些感觉,可能你听过类似的表达。

“在这个行动上,每个人都同意了,但却什么都没有改变。”

“很明显,我们有了另一个好机会,然而却要等决定。”

“那是一个很伟大的想法,却在组织中没有任何事情发生。”

“准备……瞄准……瞄准……瞄准……

“我们有很好的战略和清晰的执行计划,但我们没看到执行。”

为什么以上陈述在组织内常引起很多人的共鸣呢?我也进行了深思:如果我从管理咨询的角度来解释这种情况,就好像很复杂,需要很多章节。简而言之,不管是最高管理层、中层管理人员还是专业技术人员,组织中的每一个人都是他们所处环境的产品,而且,大多数组织都是先天不良的。

根据美国学Gary L.Neilson Bruce A. Pasternack进行的一项有关组织的调查表明:大多数组织是不健康的,有54%的组织是不健康的,有31%的组织是健康的,他们也强调,即使是健康的组织也有它需要解决的问题和行为,实现并保持健康的组织是一段旅程,优秀的组织总是认识到功能性障碍的新迹象,并开始新的一段旅程。这从帕卡德写的《THE WAY OF HP》一书中你可会看到HP的一段又一段旅程,有兴趣的读者可以去阅读一下,也强烈建议读一下微软现任CEO纳德拉写的《Hit Refresh》一书,里面详细记录了他塑造“一个微软”的旅程。

那么,如何建立一个更好的组织呢?如何通过治疗使组织恢复最强健的健康状态和盈利能力呢?如何把一名“等等看”的员工变成“我要工作”的员工呢?第一步是要弄清楚你正在哪种类型的组织中工作,它有着什么样的独有特点和属性?它的“DNA”是什么?

在理解一个组织的特有特质方面,用DNA来做比喻是有用的。与任何活体组织一样,组织的DNA是由四个基础构件组成,这四个基础构件进行组织和重组将表达出不同的身份或特质。这四个组织基础构件分别是决策权、信息、激励因素和结构。在很大程度上,它们决定了一个组织如何运作和看起来是什么样子。与人类的DNA不同的是,组织的DNA能够进行修改,一个组织的DNA对每个员工的行为都有着很大的影响,甚至在某种程度上,决定着员工的行为,它也解释了组织内为什么会有“等等看”的员工存在。它也解释了你的行为,比如,你会拜访哪类客户?你不会回复哪些电子邮件?是什么决定了你给客户打折来增加销量,还是坚持守住保护利润的底线?如何也团队成员分享信息?这些日常的决定常常是不需要管理层进行决定的,但是,这些日常的决定却决定了一个组织的最终成功或是失败。

接下来,我来解释一下组织DNA的这四个基础构件。

1、决策权。是指组织内由谁和怎样真正做决策的基本机制。主要包括:谁决定什么?多少人将包括在决策过程中?一个人的决策权限顶点及下一个人决策权限开始点是什么?

2、信息。绩效如何测量?如何协调工作活动和知识如何转化?工作的期望和进度如何进行沟通?谁知道?谁需要知道?如何将信息从拥有信息的人那里传达到需要知道的人那里?

3、激励因素。人们有什么目标、激励、和职业选择?基于他们的绩效,他们在经济上和非经济上如何获得回报?不管是通过明确的抑或是含蓄的方式,他们被鼓励去关心什么?他们的目标与组织的目标保持一致吗?

4、结构。组织的层级结构看起来如何?在组织架构图(Organization chart)中线与方框是如何的连接逻辑?每一个层级有多少个直接报告者?注:结构一词,是由钱德勒创新性地引入企业中,他提出的“组织跟随战略”的伟大论断,在后面的文字中,我会重点论证。

 

虽然在上面段落里,我把“结构”列在了最后一个,你可不要以为它不重要。有些情况下,它是组织效率的主要障碍,因此,必须优先解决。但它不是组织成功的“秘密武器”。如果没有对其他组成部分做出一致的改变,很少能产生积极的结果。

200411月份,我曾有幸加入一家知名外资企业,在我加盟后的一个月,CEO根据他的设想宣布了公司的重组信息,打破原有的五个小组管委会,设立了运营中心、人力资源管理中心、研发中心和销售中心。这一消息一宣布,非但没有提高工作效率,也没有激发员工更努力地作,反而引起了管理者们争夺职位,办公室政治战争由此拉开了序幕。若当时CEO围绕客户通过改变决策权、信息和激励因素来重组公司,会发生什么呢?如果他宣布管理人员的薪酬增加20%的消息自201511日开始生效,同时提出要达到客户的总体满意度水平,又会发生什么?如果他将定价决策权完全交给分管营销的副总,并根据客户的总体赢利能力来测量这些部门的业绩,结果又会怎样?如果把产品的信息结合起来,让客户全面体验和提供无缝服务,让工程、研发、采购等部门参与其中,结果又会怎样?这些改变一定会激发员工积极行为的改变,而且,这些变化一定是驱动经营成果的提高。

现在,在向客户提供咨询服务时,我会引导客户注意以下问题:

1、战略定位:你如何看待你的公司?主要是引导客户思考他或她成立组织的目的是什么?然后是组织想实现什么?这就是愿景。

2、战略推理:感知未来的环境是怎么样的?主要是引导客户去为未来的目标和行动思考一下未来的背景(CONTEXTS)是什么。

3、战略目标:组织将做什么?组织将如何做?主要引导客户为自己未来的行动设定一个计划。

以上,三者结合在一起,统称为战略前景,也可以称作为“战略指纹”。不过,不管如何设计战略,若你不去执行,是没有任何用途的。因此,从本质上来讲,战略不是看你计划去做什么,而是看你实际怎样做的,只有你真正做的才是战略。

为什么要对战略进行解释并形成以上一段文字呢?主要是以下行文所需。

读到这里,若你有了组织设计Organization Designing)不是靠一个组织架构图的改变就可以的,涉及到决策权、信息、激励因素和结构的调整,是一个系统管理工程的想法。将是对我最大的激励。

组织设计的源头来自于战略,要从人的活动、流程、能力、工作测量标准和资源等五个方面考虑,最终实现从决策权、信息、激励因素和结构统一协调的目标。

 

至于如何通过制定战略、设计人力资源管理活动、围绕客户设计组织和设计敏捷绩效管理体系去实现组织的目标、愿景和使命。虽然在前面的文章中有涉及,接下来将会系统地进行介绍,同时,我也将会入驻“喜马拉雅”平台,用语音的形式向全国的读者提供有价值的服务。


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