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唯一的出路 换个角度思考会更好

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我没和他们共进午餐,我需要时间思考。唐纳凡已将库存量减少了五十天,而且还会再继续减下去。在营运上这绝对合理,但却存在一个问题,一个大问题:减少成品库存对公司的价值在短期内会有不良的影响。北京大学总裁班
在会计帐面上,成品是以其成本来作帐,即经由成本会计算出的成本。这表示成品库存不是以原料价值作帐,而是以原料加工附加价值(即人工及其他开支)来作帐。我们减少成品库存的同时,也会减少附加价值,自然也就会降低公司最后的价值。
我试着算出唐纳凡公司的数字。他大概会减少五十天的库存量。他的公司现在每年的销售量大概在一亿八千万美元左右,那五十天的销售量即代表大约二千五百万美元。不过,在会计帐面上,我不会看到存货减少了二千五百万美元的记录,因为会计簿上用的是成本价而不是销售价。我大概会看到存货减少了一千七百万美元。而对利润的影响呢?我得从这个数目减去我所付出的原材料费,即差不多七百万。我的天,他的损失会增加一千万美金!
我试着不要太惊慌。当然,这些都只是帐面上的数字,成本会计造成的歪曲现象;以后可以用真正的金钱弥补过来,可以从减少过期品省下来的钱,以及希望从增加的销售中弥补过来。但是我如何向可能的买主解释这一切呢?即使他全部了解,他也会装作不了解,因为这正好给他一张杀价的王牌。
换个角度来看,有没有好处呢?这样一来,过期品会减少,存货减少以后,推出新产品不会造成旧存货完全报销。数量有多少呢?我看一下唐纳凡的预估。他预估会有一千八百万美元的成品要报废,他有没有把减少的存货考虑进去?我拿出他去年的结算来看。没有,谢天谢地。去年也是一千八百万,他只是逐年照抄而已。
如果存货减少百分之五十,报废的产品会更少。而且当一半的产品都集中在一个地方的时候,要查看新产品的表现要比该产品分散在全国各地时简单多了。
好,那这又代表什么意思呢?唐纳凡可以因为不需要报废的产品数目提高,而改善帐面数字,即差不多一个月一百万美金,一年就有一千二百万,我愈晚出售公司,帐面数字就愈好。如果我能延至年底┄┄不过,这是不可能的。
买主的查帐员什么时候会用放大镜来稽查我们呢?即使我用尽各种把戏来拖延,最多也不会拖过两、三个月。天呀,那刚好是最糟的时候:那时候存货才刚开始减少,但是报废品减少的效应还不显著。
真可恶!我该怎么办呢?要卖一家收支几乎相抵的公司是一回事。要卖一家营业额有一亿八千万美元,亏损却高达一千万美元的公司又完全是另一回事了。要唐纳凡改回原来的配销制度,不可能。再说也没用。唐纳凡和史黛西说得没错,如果我们在换手前无法找出让获利大增的方法,我们就劫数难逃了。我、他们、还有公司,都将一败涂地。
我们必须找出一个快速提高销售的方法,这是唯一的出路,而且我们不能依照常规进行。彼德无法购买急需的先进印刷机,唐纳凡没有时间逐步改进他的研发技术部门,我们必须进行更快速的改革。这些天杀的华尔街食人鲨把这些压力加在我们身上,他们为什么不能放我们一马呢?
他们吃完午餐回来了。
罗哥,唐恩开始说:吃中饭时,我们讨论了一下唐纳凡的新配销系统对盈利的影响。
相当悲惨。我以平常的音调说。
那么,你也注意到了,唐恩说,有点失望的样子。
你期待什么?你以为他不会注意到吗?唐纳凡回他几句,然后转向我说:我该怎么办?不管它,还是增加我的中央库存?你知道以我多余的产能,轻易就可以办得到。
我想了一分钟。和区域库存相反,增加唐纳凡的中央库存,不会伤及唐纳凡快速回应商店需求的能力。对新产品的推出会有影响,但影响不大。另一方面,我们也不会因为会计上对存货的算法,而降低了公司价值。这个诱惑还蛮大的。
不,唐纳凡,不管它,照计划办。我决定。
我想你大概会这么决定。你从来不想走捷径,玩数字游戏。不过,我想我还是应该问声。
多谢。好了,史黛西,到你了。
令人惊讶的是,当你看一下概况时,两家公司好象没有多大的差别。她说道。我也一样,去年我的产能也过剩;我们产能过剩的情况还甚于唐纳凡。但我们真正的问题,你可能也猜到了,是在销售。
你知道,她继续说,我们的销售对象不是商店,而是需要用到高压蒸气的业者。我们这行科技进步快速,新产品愈来愈多。不过和唐纳凡的情形不同的是,我们有些机器的设计已有十年历史了。问题是,目前的竞争激烈到为了要渗透市场,我们常常必须以原料价卖出基本配备,只能靠后续附加的配备及零件来赚钱。这些东西价钱都还很好。
你的备用零件供应顺畅吗?唐恩问道。
不,不顺畅。史黛西坦白回答:一点都不顺畅。我们到处都看见堆积如山的零件,但是通常却无法在正确的地方找到正确的零件。然后总是有一堆客户追着我们要零件。
唐纳凡的配销系统能帮得上忙吗?
    可能可以。这是为什么我会向他要逻辑树状图。我们还会需要进行很多调整;我们的状况不同。百分之九十的出货率对我们而言还不够。你知道,当客户需要一个零件,我们无法立即给他们的话,就会造成他们的运作停摆。我必须将我们的出货率从现在的百分之九十五提高到几乎百分之百。
很明显我们可以做得更好。我们必须检查区域仓库的库存量。我想,唐纳凡的构想应该可以大幅改善我们的表现。她转向我,补充道:但罗哥,改善零件服务还不足以解决我的销售问题。我需要一个突破性的点子。
你刚说零件的价格利润蛮高的。唐恩迟疑地说。
没错,我说过。史黛西确认。当她发现唐恩不愿继续说下去,便鼓励他:继续说啊!很多时候,局外人反而可以想出困在里面的人看不到的点子
也可能没什么。唐恩继续说:不过我在想,你以原料价格卖基本配备给客户,只是为了能敲开客户的大门。
这样说也没错。
这不是表示,卖基本配备给客户的厂商就能垄断客户所需零件的货源?唐恩听起来有自信多了。
你说得完全正确。史黛西回答:每家公司的系统都有其独特的设计,你卖基本配备给客户之后,他就得向你购买附加配备及零件。
那么你能不能拿到竞争者的设计图?我想技术上你应该制造得出来。产品之间的差别应该不会大到你无法制造出他们的零件。
这就是你的意思!史黛西有点失望的感觉。唐恩,回答你的问题,我们不仅能拿到竞争厂商的设计,而且也拿到过。是的,我们在技术上、法律上都可以生产他们的零件。那么,你的建议是┄┄?
你可以把零件卖给他们的客户,他的自信降低不少。不过,很显然你以前曾经想过这个做法,但为什么行不通呢?
很简单,唐恩。她解释:他们的客户为什么要向我们买?因为我们的价钱比较低吗?
啊,我知道了。唐恩插进来,然后你的竞争敌手也会对你做同样的事,然后就是一场价格大战。
而我们要不惜任何代价避免的,正是价格战。史黛西下了结论。
抱歉,这是个笨主意。
没有那么笨。史黛西对他微笑道:如果我们成功地采用类似唐纳凡的配销系统,而且有时间在零件供应上建立响亮的名声,那么你的点子或许可行。问题是,要建立这样的名声需要几年的时间,而我们只有几个月。
伙伴们,我慢慢地说:我们需要的是行销的点子,可以突显我们、让我们的产品比竞争厂商的产品更具吸引力,而且能快速执行的点子。
对。史黛西说:但我们不能冒险降价。
这表示,我补充:这些点子只能利用我们现有的产品。或许可以有些更改,但不多。
对。唐纳凡附和着,我们需要真正突破性的点子。
对。我对自己说:三个点子,一家公司一个。

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