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企业战略制定与执行

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在市场中,正如企业家精神不仅需要企业家管理,也就是企业内部的政策和实践,而且还需要企业的对外政策和实践。其实,它需要的是企业家战略。

近年来,“企业战略”已经成为“流行”的词汇,有关的著作更是不计其数。然而,我还未看到过任何一本有关企业家战略的著述。尽管如此,但是企业家战略非常重要、非常明确,而且与众不同。

具体的企业家战略包括以下四种:

1.孤注一掷;

2.攻其软肋;

3.“生态利基”(生态利基(Ecological Niche)是指蕴含丰富市场机会但规模不大,别人不做的产品或服务市场(小而专的市场、特定市场)。——译者注);

4.产品或服务的革新。

这四种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略,有时甚至三种战略整合到一种战略中去应用。而且这四种战略的界限并不总是十分明确的,例如,同一种战略很可能既能够归入到“攻其软肋”,又能够归入到“找到并占据一个专门的‘生态利基’”当中。只不过这四种战略均有自己的先决条件。每一种战略只能适用于某一种特定类型的创新,而不适合其他类型的创新。每一种战略都需要企业家表现出不同的行为。最后,每一种战略都不可避免地存在一些固有的局限性和风险。

孤注一掷

“孤注一掷”(fustest with the mostest)是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军接二连三获得胜利的秘诀。采用这种战略的企业家,通常是以赢得一个新市场或新行业的领导地位为主要目的的。“孤注一掷”的目标并不一定是马上就建立一家大企业,但这是他的终极目标。该战略从一开始瞄准的就是要获取永久性的领导地位。

许多人认为“孤注一掷”是一项标准的出色的企业家战略。确实如此,如果人们依照那些畅销书中有关企业家的观点做出判断的话,他们一定会得出“孤注一掷”是唯一的企业家战略的结论。许多企业家,特别是高科技企业家似乎都有相似的想法。

然而,他们是错的。当然,有许多企业家的确是选择了这种战略。但是在这里我们要说明的是:“孤注一掷”甚至都不是企业家的主要战略,更谈不上是低风险、高成功率的战略。相反,在所有企业家战略中,恰恰是这种战略的风险性最大,犹如一场**。此外它不容许有丝毫失误,如果战略失败就不可能再有第二次机会了。

但是,一旦成功,“孤注一掷”能带来极高的回报。

以下几个例子清楚地说明了该战略的内容及其要求。

瑞士巴塞尔市的霍夫曼拉罗氏公司(Hoffmann-LaRoche of Basel)多年来一直是世界上最大而且很可能是获得利润最高的制药公司。但是,它原来是一家非常不起眼的小公司。直到20世纪20年代中期,霍夫曼拉罗氏公司一直是一家苦苦挣扎的小型化学公司,生产少数几种纺织染料,它在一家庞大的德国印染制造商和两三家国内大型化学公司的阴影下勉强地生存着。于是为了摆脱这种困境,它决定将赌注下在当时新发现的维生素上,因为在当时整个科学界还没有完全接受这种维生素物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利,并用高于大学教授最高薪水几倍的薪酬从苏黎世大学挖来了这种维生素的发现者们,这也是业界从未有过的高薪待遇。同时,它将所有资金和贷款全部投入到生产与销售这种新物质上。

60年以后,霍夫曼拉罗氏公司当初所有购买的维生素专利都已经过期很久了,但现在它几乎占据了世界维生素市场的一半份额,公司的年收入高达几十亿美元。

杜邦公司也运用了同样的战略。经过15年艰苦卓绝、屡遭挫折的研究,杜邦公司终于发明了第一种真正的合成纤维——尼龙。之后,杜邦公司立即投入大量资金,建立大型工厂,并投放大量广告(在这之前公司从来没为消费性产品做过广告),开创了我们现在所说的塑胶行业。

尽管“孤注一掷”战略的目的在于创建一家大企业并控制该领域市场,但并不是每一个运用该战略的企业家都需要以创建一家大型企业为主要目的。例如,位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司,从未进行过旨在能使自己公司规模扩大的创新,这看起来似乎是它早有预谋的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也采取同样的策略。这两家公司都属获利最高和最成功的创新者,但是它们寻求的创新是那些不会让公司发展成大型企业的创新。这两家企业都只是中等规模均不属于大型企业,但是,却仍能牢牢地控制其所在市场。

也许正是因为“孤注一掷”的目标是必须建立新的事物、完全不同的事物,因此非专家和局外人似乎能够表现得与专家一样好,事实上,通常这些人会比专家做得更好。例如,为霍夫曼拉罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家,而是一位音乐家。他是公司创始人的孙女婿,他只是需要更多的钱来给养他的交响乐团,而公司发给他的微薄红利远远不能满足他的需求。时至今日,该公司也从未让化学家来管理,而是由在瑞士大银行任职的金融界人士管理。

“孤注一掷”的战略必须要击中正确的目标,否则一切努力都会付诸东流。换一个形象的说法,“孤注一掷”很像是向月球发射火箭,如果时间弧线稍有偏差,火箭就会消失在外层空间中。此外,一旦这项战略被执行,它是很难再进行调整或修改的。

换句话说,采用这种战略之前要经过周密的思考和审慎的分析。一些流行文学作品或好莱坞电影中描述的企业家,通常是突然有一个“聪明的创意”,然后就匆忙付诸行动,但事实上,这样做是不会获得成功的。

此外,企业必须为其设定一个明确的目标,而且还需要付出巨大的努力。当这些努力开始产生成果时,创新者必须做好大规模地调动资源的准备。

在创新已经成为一项成功的事业后,这时,真正工作才刚刚开始。此时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持其获得的领导地位,否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。企业家必须比以前更努力地工作,并继续进行大规模的创新努力,才能保持其获得的领导地位。在创新成功以后的研究预算必须比成功之前还要多。此外,企业还必须探索新产品的新用途,确定新的客户群,说服顾客试用新材料。更重要的是,成功完成“孤注一掷”战略的企业家,必须在竞争对手学会制造新产品之前,就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行,而且必须投入与最初获得成功一样的努力和资源。

最后,通过“孤注一掷”战略取得市场领导地位的企业家,必须有计划地下调其产品或工艺的价格。如果一直保持较高的价格无疑是在为潜在的竞争对手撑起一把保护伞,无形之中是在鼓励它们参与竞争。

“孤注一掷”战略的确有相当高的风险,因此,另一个重要战略就是在假定采用“孤注一掷”战略可能会失败的基础上制定出来的。运用“孤注一掷”战略容易失败的原因包括:有时候,尽管创新获得成功,但是由于没有足够的资源可以利用,或没有使足够的资源发挥应有的作用等。虽然采取该战略一旦成功,回报将不可限量,但是由于它的风险过大,难度较高,因此只能用于重大的创新。

因此,在大多数情况下,企业最好采用其他战略,并不是因为它们风险低,而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷”战略所投入的成本、努力和资源。

攻其软肋

另一位美国内战时期的常胜将军曾经说过:“我们要重点攻击敌人的软肋。”他总结出了两个完全不同的企业家战略的精髓,即创造性模仿战略和企业家柔道战略。

创造性模仿

单从创造性模仿这个词的字面意思来看,就有很明显的自相矛盾之处。因为凡是“创造的”我们认为它肯定是“原创的”,如果是模仿品,则肯定不是原创。然而,这个词却很确切,它是在描述一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情,可能是别人在过去已经做过的事情,但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家,比最初生产这个产品或者这个产品发明人,更了解此项创新的意义。

最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。此外,还有日本的精工株式会社,通过其生产的精工表(Seiko)取得全球领导地位,它们也将自己在手表市场上取得的成功归功于创造性模仿。

20世纪30年代初期,IBM首先为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一种高速运算设备。几年以后,它又为哈佛大学研制了一台类似于计算机的设备来进行天文方面的计算。到第二次世界大战结束时,IBM已经研制出了一台真正的计算机,这是世界上第一台计算机,拥有计算机的所有特征:有“内存”并具有一定的编程能力。但是,却很少有书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其中原因有很多,但主要原因是,该公司于1945年推出了高级计算机(当时,IBM将这台计算机摆在纽约市中心的展示大厅向世人展出,吸引了很多人前来观看)后不久,就放弃了自己原有的设计,转而采用竞争对手的设计,也就是宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC计算机。ENIAC计算机更适合商业用途,如薪金发放等,遗憾的是它的原创设计者没有能够看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计,最终使这种类型的计算机能够被大批量生产和维护,并能进行实际生活中真正的“数据处理”工作。当IBM生产的埃尼阿克(ENIAC)计算机(埃尼阿克计算机是世界上第一台数字式电子计算机,由美国宾夕法尼亚大学的物理学家约翰·莫克利(John Mauchly)和工程师普雷斯伯·埃克特(J-Presper Eckert)领导研制并取名为ENIAC(Electronic Numerical Integrator And Calculator)计算机。——译者注)于1953年面世时,它立即就成为了多功能主机型商业计算机的标准。

这就是“创造性模仿”战略,它总是要等到别人创造了一个新的事物,但还差一点点的时候,才开始工作。使这个真正的新事物在短期内,做顾客想要并愿意为之付钱的工作,完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了行业标准,并一举夺取市场领导地位。

当半导体问世以后,钟表行业的每一个人都知道,使用半导体做动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠,而且更便宜。于是,瑞士钟表公司很快生产出了首块石英数字表,但由于它们在传统手表制造上投入太多,因此它们决定逐步推出石英数字表,并决定在这段漫长的转型期内,让石英表成为昂贵的奢侈品。

但是与此同时,原本一直是日本市场的传统手表制造商的精工株式会社,看到这个机遇时,立即采取了创造性模仿战略,成功地拓展了石英数字表的市场,并使其成为行业的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒的时候已经太晚了,精工表已经成为世界上最畅销的手表,并且几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。

与“孤注一掷”战略的目标一样,创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业的领跑者。但与前者相比,该战略的风险比较小。因为在创造性模仿者开始行动前,市场早已形成,人们已经接受了该新事物。事实上,市场的需求往往大大超过最初创新者的新产品供应能力,市场的划分也已经为人所知或者至少是可以为人所知的。而且等到这个时候,市场研究可以发现顾客想要购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们,等等。

当然,最初的创新者也可能在第一次的时候就已经做得非常成功,这样,就关上了创造性模仿者进入其市场的大门。从霍夫曼拉罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙等成功的创新中我们可以看出,虽然产品在推出过程中没有出现什么差错,却仍有风险存在。但是,从采用创造性模仿战略的企业家数量及其所取得的实质性成功当中,我们又可以看到最初创新者为了获得成功,抢先占领市场所承担的风险并不像想象中的那样势不可挡。

创造性模仿战略就是利用他人的成功来获得自己的成功。创造性模仿并不是人们通常所理解的“创新”,因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务,他只不过是完善了原始的创新,并对其进行合理的定位。正是由于在该产品或服务首次推出时,似乎还缺少些什么;或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能;或许是它的市场细分需做重新调整;或许是它需要更准确的市场定位,等等,而创造性模仿者正是弥补了这些不足从而获得成功的。

在通常情况下,创造性模仿者是从客户的角度来观察产品或服务的。创造性模仿是从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心,又是以市场为导向。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的,而是要服务于那些创新先驱者创造的,但并没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一种已经存在的需求,而不是重新创造一种需求。

创造性模仿战略也有它自身固有的风险,而且有时候风险还值得深思。创造性模仿者为了试图避免风险很容易分散自己的力量。另一个危险就是对未来趋势判断失误,对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。

IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者,但是它的经历也恰恰可以说明这些危险的存在。该公司成功地模仿了办公自动化领域中的每一项重大成果,所以它在该领域的每一个方面都拥有领导地位。但是,由于每一个产品都是经过模仿得来的,产品也很分散,而且彼此之间经常很难兼容,因此,想要利用IBM的这些产品来建立一个完整的办公自动化系统,几乎是不可能的。为此,人们怀疑IBM能否保持其办公自动化领域的领先优势,以及能否为自动化办公室提供一套集成系统,而这些却正是未来主流计算机市场的走势。由此可以看出,“过于聪明”的风险是创造性模仿战略与生俱来的风险。

在高科技领域里,创造性模仿战略往往能发挥巨大作用,其原因很简单:高科技创新者是最不以市场为中心的创新者,他们倾向于以技术和产品为中心。因此,他们往往误解自己成功的原因,无法利用和满足他们自己所创造的市场需求。

待续

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