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管理者,请保持你的“动手能力”!

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上下级之间,似乎永远在心里给对方“打标签”,而且80%以上是不佳标签。

这些标签,就是日积月累,影响相互认同和理解的关键负面因素。

作为管理者,无法阻止下属给自己贴上各种标签,例如:强势、专业、严谨、严肃、世故、老资历、空降兵、有背景… … 等等。这里有褒有贬,但有些标签一定不能出现,那就是:高高在上、指手画脚、只说不做......

员工是这样认为的:领导=不做事!

老胡辅导的一家企业,人力资源经理是一个非常努力的人,由于公司管理基础较弱,他经常加班到半夜,甚至春节假期都只能休息两三天,家里人对他有怨言,而他却还经常因为事情做不出理想的结果而被总经理一顿数落。

一次听到他唉声叹气后,老胡详细问他缘由,他说自己很忙,忙不过来,很多事情都没有按时完成,或者做得不够完善。尤其最近总经理着急营销队伍的新人引进,结果一个季度下来没有进来一个人,又被狠狠说了一顿。

他解释道:“可是我真的忙不过来啊,还有绩效制度、岗级体系这些都需要优化,下面负责招聘的人不好用啊。”

其实负责招聘与培训的那位下属,老胡个人认为能力还是不错的,年轻而富有思想,行动迅速,为什么招聘的工作严重滞后呢?

单独与这位下属的沟通,让人很诧异,她是这样说的:“我们经理什么也不干,就知道说这个月要进几个人,但我们这个行业很难搜到合适的简历,需要通过猎头或者行业活动去发现,可他只是让我们在招聘网站搜简历,搜出来的给到他也没有下文,好或不好我们都不知道,也没有任何指导,他就知道说要来人,不知道具体有多难,反正招不来人也是总经理骂他,不是骂我们。”

另一方面,经理又是怎么说的呢?

“这些找来的简历都不行啊,明显不合适我们,只能让她不停地再收集了。”

这个案例里,经理委屈吧?其实下属也委屈,关键在于事情还没有结果。

当你向下属要结果,而他遇到困难时,你还是只有一个动作“要”,缺乏指导、辅导和共同参与,就会被认为缺乏“动手能力“,并伤害上下级关系。

失败的管理者有两种典型情况:

第一种,总是跟下属比拼专业能力,甚至防着下属,这种情况往往出现在技术型团队;

第二种,被下属认为什么都不懂,只是坐上了那个位置而已,对工作专业没有一点支撑;

好的领导,首先要能服众,这个服众并非你什么都比下属强,而是你要通过自己的“动手能力”来带领他们。

— 01 —

当管理者,需要“动手能力”

管理者的“动手能力”与员工是有区分的,也就是不同职位都应该有其所需的动手能力。

对于管理者而言,就是要懂得在管理岗位上到底应该干什么,而不仅仅是靠自己的“发号施令”来带领团队。

计划、组织、指挥、协调、控制,是管理的五大基本职能,但传统的管理者却把这五项职能作为了自己“不动手”的借口,他们是这样来实现五大基本职能的:

计划:让下属做计划,交上来审一审,看起来围绕目标就可以;

组织:在自己的管辖范围内,把工作落实到人头就行了;

指挥:这是权威的体现,员工必须跟着我的指挥棒行动,指哪打哪;

协调:等着下属反映问题,平衡下属之间的关系;

控制:团队的一切可控;

可以看到在这样的理解下,管理的职能事实上是缺失的。下属会与管理者越来越远,不论你怎么管理,只是因为被组织授予的这个职位和权力在进行影响,员工因为这份工作而听你安排,多数企业团队的工作氛围不良皆出自于此。

如果你正确理解管理的五大基本职能,就会发现,有很多需要管理者“动手”的地方,老胡整理到了一张表里,如下:

很明显,管理者并非“无事可做”,有很多需要“动手”的工作,他们包括:

>>> 构建实现路径和策略;

>>> 组织资源;

>>> 设计分工合作流程;

>>> 培训、授权、激励;

>>> 沟通、沟通、再沟通;

>>> 用尽全力让团队上下对工作产生共识;

>>> 设立工作标准;

>>> 问题纠偏;

事实上,远远不止以上这些要“动手“的工作,谁让你是管理者呢?

不要把“管理”两个字理解为“让别人做事”!

你自己有很多事需要亲自动手!

— 02 —

让你保持“动手能力”

让你保持“动手能力”,并非样样精通,但要有“两把刷子”。

老胡很多年前组建一个市场部,外部招聘了一位很有能力的品牌经理,结果第一次交来的工作成果就让人大跌眼镜。

因为他是跨行业来的,老胡让他用三天时间做一个对行业和公司的理解,加上对品牌工作的推广思路,用PPT呈现出来。他很爽快地去执行了,可是交来的PPT简直无法入眼,字体好几种,线条不整齐,图表颜色怪异(一看就是拷贝到不同模版时发生的变化)。

于是发生了以下的对话:

老胡:你这个PPT编制的效果不好,你以前也这么做的吗?

品牌经理:对啊,一直这么做的?

老胡:这些问题(字体、线条、图表等)你觉得是好的吗?这是你的最佳水平?

品牌经理:这些没怎么注意,一直就这么做的。

老胡:好,如果你水平一直这样,那我不怪你,但如果可以做得更好,那我希望下次不是这种水平。我来告诉你三个要点:

第一:一页PPT内的字体,我希望不要超过两种,最好商业上都用黑体,虽然不那么好看,但是整齐;

第二:你两个线条没对齐,很难看,是因为你没有微调,按住CTR键,上下左右调整就可以了;

第三:我们拷贝图表时,因为母版的问题,颜色经常发生变化,这时你应该查找属性,找到原来的RGB分别是多少,再填到你的PPT图表属性里,就可以了,例如,51、103、153,就是很商务的蓝色。

说完看着他,这个家伙愣了一下,居然说:“原来老板这么熟悉PPT啊!”,老胡心里暗笑,我做PPT的时候,你还不知道在哪呢。

老胡接着说:希望你回去好好琢磨一下,一个品牌经理一定要能做出漂亮的PPT,下次这样的成果我不接受。

奇怪的事情发生了,从此以后,我没有操心过这个品牌经理的报告呈现,因为变得特别好。

老胡的这个案例,是想说,你可以不会做PPT,也不擅长沟通,但你总要有擅长的几个点,帮你能带好下属,让他们不要觉得你只是坐在高高的位置上,指手画脚的人,否则他们的内心总会有那么一点“忽悠”你的想法。

— 03 —

如何构建你的“两把刷子”?

每位管理者,都不要将自己的“位子”作为管理的最大凭仗,而应该不断构建自己的核心能力。这至少要做到以下两点:

A. 持续的学习意愿

每一个人,要有学习意愿很容易,但要拥有“持续性”则很难。

有些人,走上管理岗位后,得到了曾经梦寐以求的职位、薪水和权力,就基本停步了,丧失了学习的动力,这就如同失败的商人,在跟客户成交以后就缺乏热情,是一样的道理。

老胡见过很多成功的人,他们有个特别突出的共同点,就是一直在学习。

做培训的过程中,我们发现,越往高层走,学习的热情、学以致用的要求、案例研讨的参与、知识学习的宽度和广度,等等,都是在不断增加的。

想想这是为什么?

B. 找到自己的核心优势

前面所讲要有两把刷子,并非一定要管理者懂得PPT,要懂得演讲,而是自己用以制胜的核心优势,必须保持学习的进化能力和应用能力。

最为忌讳的就是将管理者作为“完人”,很多企业里,最高层管理者被塑造成了“完人”,没有他不懂的,不论是人力、财务、生产、研发或者物流等。

可是,这是事实吗?有样样精通的管理者吗?其他职能部门在你的“精通”下,战战兢兢,还能提出任何专业问题或者工作创新吗?

管理者的核心优势是根据自己的特点、专业、资历等构成的,但必须要能成为支撑你带领团队成功的重要因素,否则你再怎么有能力,对团队没有帮助,就谈不上核心优势。

建议管理者根据自身特点,注意从三个方面来塑造核心优势:

第一方面

找到自己最擅长且用之有效的抓手

要知道,企业管理、团队管理可以有很多导向,也可以称之为抓手,一发而动全身,最终实现的目标都是一致的。例如,客户满意导向、团队稳定导向、绩效领先导向、品质导向、精益导向… … ,这些导向并不相互矛盾,从一个点到面、到系统的模式,管理者必须要懂得。

切忌什么都抓,但抓不好。

有风格、有侧重点的管理者,更容易成功。

第二方面

懂得通过“抓细节”体现管理者的“动手能力”

决定团队成败与否的关键除了战略以外,还要靠管理者如何预先抓住细节,突破细节。例如,一些高层甚至会在重要的交流会之前,很认真细致地整理名片;对一个重要活动开展之前,要事先布置N个细节,甚至邀请函要亲自过目。这并不是不授权,也不是不放心下属,而是抓细节的能力,比普通人更能想到可能出问题的点,而这如果没有扎实的基本功,是很难做到的。

第三方面

对工作标准的把握

高层管理者多数因为丰富历练、见识广阔而变得老辣干练,往往能一眼看出产品或服务不达标,不会轻易被技术标准低的供应商或下属蒙混过关,这是你“动手能力”的最佳表现之一,也是塑造影响力的重要环节。在对技术(公司核心业务)的理解和直觉上,管理者一定要领先下属一筹。

总的来说,老胡想提醒作为管理者的朋友,必须内省:你必须要明白自己需要做什么!你将如何去采取行动?

【已委托快版权进行文章原创保护和追诉,需转载请留言。】

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