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任正非:建立作业类员工的科学管理方法与评价体系

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任正非2016年10月25日在华为作业类员工激励审视汇报上的讲话)

一、将来员工应该分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业,建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。

第一,这次调整,我们解决了作业类员工管理的历史积压问题,但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上,被遗漏的人员可以自荐,你们收到申请后,可以重新去集中认证他们的任职资格。

第二,你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理,你们基本解决了历史问题,这个矛盾缓和下来了,但你们的工作还没有结束,现在开始要研究科学化管理。

将来员工应该是分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类,机关操作员工叫职员类,生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰,我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来,操作类也可以再细分。比如,财经的会计人员应该是走职员类,因为开支票不是简单的操作,还需要理解政策。像业务场景师一样,可以固定在一定的地方与岗位,精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别,不是简单几个类别。作业类员工有多少类别,哪些类别适合哪一种管理方式?比如,签证中心就是一个类别,考核要围绕岗位的责任结果导向,要强调干什么考核什么,不要漫无目的地考核,不要多考核。我们作为组织部门,没有必要牵引他多学习,学习是自己的责任。

管理者和专家这两个职类需要参加循环流动,但职员类和作业类不需要流动,不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高,但是要强制循环流动,在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率,也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的,他们可以快乐地度过平凡的一生。

所以,职员类、作业类是一个很重要的类别,你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准,建立了自己的体系,但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来,所以你们首先要去调研,一定要走到前线去,才能“春江水暖鸭先知”。同时,可以研究发达国家成熟的管理体系,可以对标到德国、日本的制造行业,研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少,回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来,协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员,收入差额是多少倍?用平均值来估算,得出了一个参考基线,基线向上一点、向下一点?你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律,不能蒙在鼓里面,自己和自己比,没有一个参照系。

二、事务员的岗位通道不要封顶在16级,要基于各岗位特点实事求是定级,留住优秀人员。

事务员的定级也不要封顶在16级,应该实事求是。比如签证中心,签证是一个复杂的东西,语言要好,又要灵活、聪明,还要善于和人打交道,所以不能把职级压得太低,否则优秀的人跑光了。签证效率太慢,“炮弹”不能快速运到一线,这是个大问题。我曾听说,有人准备签证材料花了154天,这还仅仅是材料的准备时间。你们想想,因为签证耽误,人送不出去,每年要耽误一、二十亿美金,等签证下来,人派遣了,那边的工作也结束了。而且等待签证的时间,公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来,有些岗位能否定到19级或20级?这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家,指导填表、研究签证业务难题……,级别低了,也是不行的。

所以事务员的岗位,你们不要都认为到16级就封顶了,可以到17、18级,资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后,接着户口文档中心改革。先改革签证,接着是档案,然后社保、医保……各种保险改革。

三、政策调整的目的是为了多打粮食,不能增产的主管就下台。

这次政策调整,最终要看是不是多产了粮食,如果你增收了粮食,工资就涨对了。没有增收粮食,这个政策就是错的。我们投入那么多人工,不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱,分钱的前提是要多产粮食,给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。

实际上,我们的改革是主动淘汰制,要逐渐淘汰不合格的落后人员,公司需要更多的优秀人才。


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