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企院·博士生专栏 | 分权VS集权:西门子的早期国际化业务(1847-1914)

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编者按

自1847年建立至今,西门子公司已走过一百七十多年的风雨历程,其业务涵盖全球众多国家和地区。一路走来,西门子公司也曾面临种种挑战:家庭成员经营理念不一致、非家族职业经理人对控制权虎视眈眈、新项目的巨大失败、国际政治环境变动对业务产生冲击等等。本期博士生专栏,谢倞晶从所有权、家族关系视角出发,为我们讲述西门子公司早期国际化过程中(公司成立至第一次世界大战)走过的历程。让我们一起阅读吧!

文 / 谢倞晶

对于跨国企业来说,即便是在通讯已经非常发达的今天,远距离控制仍然是一项十分艰巨的挑战。在一战前的企业国际化浪潮中,这对于跨国企业来说尤为艰难。

创始人维尔纳·冯·西门子(Werner Von Siemens,1816-1892)在创立西门子公司时,目的是建立一个基业长青的企业。他有一个“王朝”愿景(dynasty),这对于他所倡导的国际化路径有着重要影响。维尔纳安排自己的弟弟和其他亲戚负责不同国家的业务,希望凭借社会关系和亲密关系减少代理成本。维尔纳·西门子和他的弟弟、企业的其他利益相关者对于西门子公司有着不同的看法,他们争论的焦点在于家族跨国企业是采用集权式管理还是分权式管理

在十九世纪的大部分时间里,缺乏现代通讯和交通技术,因此在远离母国的地方做生意需要一个分权式组织。东印度公司、摩根大通和罗斯柴尔德银行就是分权式组织的典型。十九世纪末二十世纪初,随着通讯技术(电报、电话)领域出现了重大发明,更加集权式的企业形式变得流行起来

通过分析西门子在1847-1914这段时期的发展过程,我们可以看到其在分权和集权之间的摇摆,这种平衡取决于历史环境和家族内外各个成员之间的协商。

跨国家族企业的诞生

西门子公司是德国最早也最知名的家族跨国企业之一,它成功开发了电报通信技术,应用于德国和世界各地。创始人维尔纳·西门子出生在一个受过良好教育的中产阶级家庭,但是家庭经济条件却比较拮据,尽管如此,父亲还是非常重视后代的教育。维尔纳于1834年参军,并在此后学习了数学、物理和化学。

维尔纳的父亲和母亲分别于1839年和1840年去世,时年23岁的维尔纳是家里的长子,成为了家庭的主心骨,要负责照顾六个弟弟妹妹。维尔纳不仅要在经济上供养六个弟妹,还会为他们的学习和工作提供指导。当维尔纳所在部队驻扎在德国马格德堡(Magdeburg)时,他的弟弟威廉(Wilhelm,1823-1883)就在当地一所商学院学习。维尔纳于1842年取得了第一个专利,内容是电镀金和电镀银技术。1843年,威廉前往英格兰,取得了这个技术在英国及其海外殖民地的专利权。一年后,威廉在英国永久定居,并改名为威廉姆(William),但他还是继续和维尔纳一起工作。

19世纪40年代,第一条商用电报线路在欧洲开始运行,与此同时,电报业在美国也得以迅速发展。1858年,一条跨大西洋电缆将美国和英国连接了起来。尽管这条电报线路在建成初期取得了成功,但由于绝缘效果差以及电缆被天气、动物和人为破坏,不久之后这条线路在传输时便频遭失败。

维尔纳在电报和相关领域发明了很多新产品,并取得了许多专利,其中有一项是因为对惠斯通(Wheatstone)针式电报作出了重大改进。为了更好地将这些发明商业化,他于1845年开始和工程师乔治·哈尔斯克(Johann Georg Halske,1814-1890)合作。1847年,维尔纳和乔治在柏林建立了从事指针式电报业务的“西门子&哈尔斯克公司(S&H)”,主要产品是电报设备,主要客户是中央政府和行政机关。维尔纳的堂弟约翰·西门子(Johann Georg Siemens,1839-1901)对这家公司进行了大额投资,并在接下来的六年时间里获得了20%的年回报率。西门子和乔治合伙运营S&H公司,平分利润。1848年,S&H公司接到了一笔大额订单,受普鲁士**委托,在柏林和法兰克福之间建立一条电报线路。这是一项具有象征意义的工程,S&H公司顺利完成了这项工程,使其作为一家初创企业进入了德国通讯业的版图。

S&H公司是一家天生国际化企业,从创建之初便具有国际化的雄心。S&H从一开始就涉足国际市场,并且一次性进入了多个国家。虽然S&H公司主导着德国国内市场,但这个市场也是有限的。S&H公司很快发现,公司要想实现增长,必须走出德国。但在19世纪中期,建立和运营一家跨国公司有许多困难,选择一位合适的高级经理人便是一件极富挑战的事因为沟通和交通非常耗时且不可信,所以跨国公司难以监督身处远方的这位代理人。跨国公司不可避免地会在一定程度上出现分散控制权。

在克服这些困难的过程中,西门子高度依赖家族凝聚力和家族成员对家族的忠诚。早在19世纪50年代,维尔纳就和弟弟们建立了由三部分构成的跨国企业:1)由维尔纳和乔治负责的S&H公司位于柏林,是跨国企业的总部;2)英国伦敦公司由维尔纳的弟弟威廉姆负责;3)俄国圣彼得堡公司由另一个弟弟卡尔(Carl)负责。威廉姆和卡尔作为S&H公司的的代理人,负责将德国母公司的发明产品出口至国外。1850年3月,母公司与威廉姆签订了合同,规定S&H公司取得销售利润的三分之二,威廉姆取得三分之一。

西门子公司的组织结构使得西门子家族能够扩张至世界各地。维尔纳的两位弟弟作为西门子家族成员,每人都有权与政府**沟通互动并作出决策。三兄弟之间书信往来频繁,他们之间的密切联系和沟通以及对家族的忠诚拉近了三个机构之间的距离。在西门子公司发展的早期,核心家庭的团结一致构成了王朝愿景的基础,并保证了家族跨国企业的团结。

维尔纳、卡尔和威廉姆(偶尔还有其他家族成员)之间通信频繁,关于企业和个人事务的书信内容互相交织在一起,这确保了西门子各分支机构的管理方式不会有矛盾之处。这样的组织结构使得早期的S&H公司在国外获利颇丰,例如,公司在俄国的奥拉宁鲍姆(Oranienbaum)和喀琅施塔得(Kronstadt)之间架设了电报线路,并在俄国的欧洲部分设立了国家电报网络。俄国还委托西门子公司负责俄国线路的维护工作,这为西门子家族带来了持续性的收入。在19世纪60年代前,俄国业务的销售额和员工人数一直都要高于德国业务。

进入印度

在西门子公司的早期,规模最大也最具有代表性的项目是在印度加尔各答和英国伦敦之间建设一条印欧电报线路。家族成员和非家族经理人之间关于跨国公司结构和运营的争论在这个印度项目上得以集中体现,而这也是三兄弟之间一直以来的争论点。1856年,西门子家族进入印度市场,威廉姆·西门子将铺设电报线路所需的设备从孟买运送至了加尔各答。

尽管印度国内的电报网络发展迅速,但是要想将印度和欧洲连接起来,还是困难重重,经过反复尝试,电报线路还是没能成功铺设。西门子公司不是一家电缆生产企业,它于1854年开始与一家专业的电缆公司合作(英国纽沃尔公司,R. S. Newall& Co.)。1856年,维尔纳和威廉姆在柏林与纽沃尔公司的经理人见面讨论了在英国及其海外殖民地的业务。维尔纳参加了1857年的纽沃尔公司深海远征队,并帮助其铺设了一部分电缆,其他西门子员工还为纽沃尔公司的其他远征行动提供了支持。1858年,西门子伦敦公司成为了一家独立的公司,威廉姆是合伙人之一,纽沃尔公司是投资人之一。与此同时,S&H公司和纽沃尔公司签订了一份五年合作协议,维纳尔自信地认为,西门子公司的强大实力使其能够始终在合作中占上风,纽沃尔公司不会轻易解除合作关系。

政治事件迫使印度电报线路成为了英国在政治上很重要的事。1857年5月10日,在英国东印度公司的**服役的印度士兵发生兵变,威胁到了东印度公司的权力电报对于**兵变来说至关重要,因为电报可以快速地传输信息,并帮英国快速有效地移动部队。

1859年秋,纽沃尔公司远征印度,将电缆从亚丁湾延伸至卡拉奇(Karachi,今巴基斯坦的港口城市)。十一名西门子员工参加了这次远征,维尔纳也在其中,他们通过这次远征获取了有关地理和气候条件的经验。红海电缆(Red Sea Cable)每分钟可传输七至八个单词。然而,当红海电缆与印度网络相连接后,传输受到了频繁的干扰。无效绝缘使得电缆很快就生锈,效果迅速变差。纽沃尔作为电缆制造商和海底电缆专家的形象遭到了严重破坏。西门子公司在1860年末结束了与纽沃尔公司的合作,纽沃尔公司从西门子伦敦公司撤回了资本。专家们很快发现,只有陆地线路才能确保可靠的电报传输服务。

19世纪60年代,西门子公司在英国的运营由于地中海地区的失败远征行动而损失惨重。维尔纳的合伙人乔治认为经营风险太大,决定终止合伙关系。但是,维尔纳认为伦敦公司对于家族跨国企业的生存来说非常重要。他认为,如果没有英国市场,西门子公司将会从世界市场上消失,并且无法利用自身在电报业的声誉进一步发展。威廉姆带来的消息强化了维尔纳的这种想法,他告诉哥哥,西门子在印度的业务开展得很好,这使得维尔纳能够在资金方面更加灵活。

西门子公司为了给印欧电报线路项目募集投资,在一份公开的商业计划书中强调了印度的区位优势:印度具有大量人口,生产力不断增长,是世界上规模最大的市场之一,并且它是欧洲国家进入中国、日本和澳大利亚这些大型市场的通道。西门子进一步解释称,直接通往印度的电报线路事实上比现有的通往美国的横跨大西洋线路更为重要。印度拥有1.36亿人口,国土面积为4.4万平方英里,而美国只有3200万人口,国土面积则有13.3万平方英里。从伦敦寄往纽约的信件需要11日寄达,而寄往印度加尔各答的信件则需要30日才能到达。即使是从伦敦往卡拉奇发电报,通常也需要四日,有时需要多达13日。由于其他公司在此之前曾尝试想要建立一条新线路,所以他们中的很多人自然会对西门子公司的印度项目抱有怀疑态度,但维尔纳非常兴奋地想要向世人展示电报的功绩。

西门子的印度项目之所以能取得成功,依靠的不仅仅是公司的技术,外交手段也在其中发挥了重要作用,因为这条线路需要数个不同的政府**批准建设。在这方面,西门子家族的家族规模和地理分布帮助这个家族跨国企业完成了目标。卡尔在俄国圣彼得堡、威廉姆在伦敦、维尔纳在柏林为争取各自所在地的政府**准许建设而努力达成此目标。维尔纳的堂弟约翰则前往波斯(今伊朗),争取获得当地政府的准许。1867年至1870年,西门子的印度线路以英国为起点,途径俄国、波斯,通过英国铺设在波斯湾的海底电缆到达印度。印度项目完工于1870年4月,并持续使用至1931年。1870年,英国和印度之间的可靠电报传输时间缩短至了五小时。这条线路通过与之前开通的苏伊士运河(该运河将欧洲至印度的交通时间减少了一半)连接,极大便利了英国和欧洲大陆与印度之间的业务往来。

统一还是分散?

印欧电报线路这个大型跨国项目之所以能取得成功,有赖于分处不同国家的三兄弟的合作,他们分头取得了各自所在国家的准许(同时还有其他扩展家庭的成员)。然而,这个项目也使威廉姆、卡尔和维尔纳三人之间产生了很大的冲突。从本质上来看,产生这些冲突是因为他们对于家族和企业之间的关系持有不同观点。威廉姆想要将柏林和伦敦的业务相互分离,卡尔想要不择手段使利润最大化,维尔纳的主要目标则是“建立一家基业长青的企业,也许有一天这家企业能在我们手上成为像罗斯柴尔德那样的世界级企业,让世界注意到我们的名字。”显然,长兄维尔纳将家族企业的生存放在首要位置,同时还指出,“个人必须愿意为了这个伟大的计划而作出个人牺牲,如果他认为这是个好计划的话。”

1863年,三兄弟签订的第一份合作协议到期结束,威廉姆试图迫使他的兄弟将伦敦公司与柏林公司相分离,这样他可以有权独立作出决策。伦敦工程师、非家族经理人路德维希(Ludwig Loeffler)也为业务分离而努力游说。威廉姆于1859年成为了英国公民,他认为英国是一个强大的殖民国家,有权在海外开展业务,但维尔纳则认为德国总部和英国公司必须是一个整体,如果他们分开,柏林公司也为世界市场服务,这样三个公司将会相互竞争。柏林公司在之前已经在避免与伦敦公司竞争海外业务:尽管柏林公司收到了明确的要约,但没有接受位于印度的订单,因为不想破坏伦敦公司的业务。虽然在三兄弟签订的协议中,并没有规定西门子公司的海外业务由伦敦公司承担,但这是长期以来的商业惯例。维尔纳认为,英国业务也应当被看作是德国公司业务的一部分,否则两者会陷入激烈的竞争。

不同于威廉姆的拆分公司计划,维尔纳提出的建议是创立一家新公司,下设三家独立的子公司,分别位于柏林、圣彼得堡和伦敦。三兄弟每人都将独立管理其中一家企业的日常运营,只有当遇到重大和高风险项目时才会咨询其他两位兄弟。维尔纳解释称,这样设置的指导原则是要建立一家基业长青的企业。他知道,如果没有威廉姆在伦敦开展业务以及兄弟间的紧密合作,西门子公司是无法生存下去的。1867年,三兄弟在柏林见面讨论了西门子公司的未来,他们同意维尔纳的提议,西门子英国公司被命名为“西门子兄弟(Siemens Brothers)”,由威廉姆负责。在接下来的几年中,三兄弟忙于处理几个大项目,包括直至1870年才完工的印度线路、1874年至1884年的六条跨大西洋电报线路。这使得三兄弟几乎没有时间讨论西门子公司的总体战略,但也让西门子公司赢得了全球性的美誉。

1880年12月,在西门子伦敦公司的鼎盛时期,伦敦公司转型成为了有限公司,工程师路德维希成为了持有少数股份的合伙人。三兄弟签订了一份新协议,规定新成立的西门子兄弟有限公司(Siemens Brothers & Co. Ltd.)和德国的S&H公司须尽可能不相互竞争,三兄弟每人都是这三个公司的合伙人,利润在三兄弟之间进行分配。

维尔纳希望利用这个架构来达成统一和团结,但是由威廉姆和路德维希负责的伦敦业务与德国公司之间的冲突依然持续着。威廉姆和路德维希都认为海外业务一直都是并且应当继续成为伦敦公司的独家业务。维尔纳认为,德国公司不可能置身于世界市场之外,因为竞争者们正在世界各地进行收购,而且其他德国公司正在将机器出口至印度、日本和中国。但维尔纳同意由伦敦公司处理英国殖民地的业务(印度便是其中之一),前提是威廉姆同意让柏林公司参与其他海外业务。

然而,他们尚未达成一致意见,威廉姆便在1883年突然离世,西门子家族对伦敦公司的影响力骤然下降。威廉姆去世后,维尔纳和卡尔被迫将威廉姆的部分股份给了路德维希,因为他们需要靠他来继续经营伦敦公司。随着时间的推移,路德维希成功将持股比例提升至了25%,对伦敦公司具有重大影响

伦敦公司和柏林公司之间的冲突反映了当时世界经济的变化。19世界后三十年是德国国家主义的时代,德国及其企业家开始开始扩张进入世界各地,德国还在非洲获得了殖民地。在经济方面,德国商人和企业家与英国竞争对手之间的竞争日益加剧。

但是,路德维希进一步要求西门子伦敦公司独家经营西门子在德国、澳大利亚和俄国之外的全球业务。由于伦敦公司先前曾因为价格过高而失去了成为英联邦代理机构的资格,导致西门子无法在英国殖民者为当地政府提供产品和服务,使西门子伦敦公司损失惨重,因此路德维希的这个要求受到了尖锐的批评。虽然西门子柏林公司能够以更低的价格制造产品,但伦敦公司坚持要求在印度拥有独家经营权。

经过激烈讨论,伦敦公司和柏林公司一致同意把双方从1885年10月签订的关于海外业务的协议中解脱出来。维尔纳主动提出,柏林公司不向英国殖民地和法国出口,尽管出口将显著提高德国公司的业绩。签订了新协议后,伦敦公司的业绩大有改观。

威廉姆去世后,维尔纳一直试图说服卡尔创建一个基业长青的家族跨国企业,完成他的宏伟蓝图。因为卡尔和维尔纳都会从伦敦公司获得利润分红,所以卡尔并不介意伦敦公司对部分国际业务拥有独家权力,只要公司的整体绩效良好就行。相反地,维尔纳主要关注家族企业的未来和长寿,而不仅仅是日常利润。为了避免与路德维希的冲突进一步升级,两兄弟最终考虑将伦敦公司出售给他。然而,路德维希得寸进尺地要求西门子公司一次性放弃所有出口的权力。卡尔表示愿意考虑一下,维尔纳则断然拒绝了这种会削弱西门子公司力量的提议。为了维持统一的全球化家族跨国企业,维尔纳决定作出一项重大投资,他于1888年买下了路德维希的股份,并任命自己的堂弟亚历山大(Alexander Siemens,1847-1928)担任伦敦公司的总经理。就这样,西门子伦敦公司有了新的股权结构和管理层,开始与德国公司有了更加紧密的合作,两者的关系在接下来的时间里也相当和谐。

1890年,创始人维尔纳时年74岁,他在遗嘱中规定,自己的股份将会在他死后在其六个孩子中平分。1897年,S&H公司变更为股份有限公司。但是,西门子家族并没有将企业与家族作出明确区分,而是采取了一些措施防止外来因素对企业的影响,家族成员仍旧是最有影响力的股东。西门子公司的第一任监事会成员全部都是家族成员,而且公司章程保证了家族对监事会的影响力,特别是对监事会主席的影响力。在西门子公司,监事会主席不仅能够监督管理层,还能对管理委员会(management board)签发指令,这是很不寻常的规定并且经常饱受诟病的结构。西门子公司致力于保证自身为家族企业,此后,西门子公司的监事会主席一直都由家族成员担任,直至1981年。

19世纪90年代,西门子的海外业务加速发展,伦敦公司和柏林公司都获利颇丰。1892年12月,维尔纳去世,将公司留给了他的弟弟卡尔。卡尔和维尔纳的两个儿子阿诺德(Arnold)和威廉(Wilhelm)继续管理公司。

传递“西门子精神

创始人维尔纳去世后,亚历山大不同意维持统一的家族跨国企业,而是想要在几个公司之间建立明确的边界。另一方面,维尔纳的儿子威廉为了实现更紧密的合作,计划为柏林、伦敦、圣彼得堡和维也纳公司建立统一的技术部门。

与此同时,技术变革使得西门子公司必须重新审视公司的总体战略。西门子公司过去主要关注的是弱电流(light-current)产品和流程,最重要的产品是电报设备。如今,随着发电机的发明,西门子逐渐转向了强电流产品(he**y-current)。发电机业务的快速发展显著扩展了西门子的客户基础。西门子电报设备的主要客户是公共部门,而电报机产品则可以出售给公司和个人。这样一来,销售部门成为了不可缺少的组织。

1903年,西门子将其强电流业务与纽伦堡EAG公司合并,成立了西门子-舒克特维克股份有限公司(Siemens-Schuckertwerke GmbH,SSW)。西门子原本就在弱电流产品领域拥有强有力的市场地位,这次合并使其在强电流领域也同样拥有了市场领导地位。合并之后,西门子在全球拥有44个办事处,为德国和国外市场服务。威廉和非家族经理人罗伯特(Robert Maass)共同开发了西门子的办事处系统。罗伯特私下认识创始人维尔纳,所以他有很高的权威。他了解西门子精神,他认为西门子精神意味着优先考虑长期发展,而不是短期收益。他在接下来几年时间里的工作重点是将西门子精神传递给国外技术办事处的员工。

不同的西门子公司之间不能开展有效合作的老问题依然存在,对于海外业务来说,问题尤为严重,因为西门子公司不但为海外业务设置了一些技术办事处,还有进出口公司和代理商,这些公司部分是和S&H公司合作的,部分是和SSW公司合作的,部分是和伦敦的西门子兄弟公司合作的。在有些国家,西门子公司在合并之后甚至会同时和三家不同的代理商合作,因为合并前的每个公司各自有不同的代理人。

在重组的第一阶段,西门子公司在英国斯塔富德(Stafford)新建了一家工厂专门负责强电流业务,以此将英国的弱电流业务和强电流业务区分开来。1906年,德国的SSW公司租用了这家工厂,将其命名为“西门子兄弟发电厂(Siemens Brothers Dynamo WorksLimited)”。这家工厂原来是和西门子兄弟公司合作的,但现在专门负责西门子公司的全部弱电流业务。

1907年,加尔各答办事处和孟买办事处、马德拉斯(Madras)办事处接管了西门子的印度的业务。西门子公司的经理人曾考虑在其他海外市场也采用相同模式,例如中国和日本,但是这引发了更广泛的讨论,事关国际业务的集中式结构。

对于这一点,西门子德国公司和西门子英国公司各有两个出口部门:负责电报业务的S&H公司和西门子兄弟公司,负责发电机业务的SSW公司和西门子兄弟发电机厂。西门子进行重组的目的是让这四个部门统一对一个部门负责,该部门负责为海外业务制定统一的战略。Robert Eitel是西门子海外业务的经理人,他认为在这个过程中,最大的挑战是为海外业务部寻找到一名合适的负责人。根据他的想法,西门子必须让家族成员担任海外业务负责人,因为“只有家族成员才先天地拥有必要的权威来处理伦敦和柏林的独立办事处,到那时,公司不想和这样的出口结构再有任何瓜葛。”公司希望家族成员能够唤起员工对家族和公司的尊重,这样能够克服公司内部对重组的反对。自西门子公司成立以来,家族一直对其有很强的影响力,并且维尔纳表达了打造王朝式全球化家族企业的愿景,这些都影响着高管对这个问题的看法。西门子公司作为一家公众公司,近期的这次重组使得西门子家族能够确保持续的家族影响力,主要是因为德国公司监事会拥有的权力影响深远。这样一来,西门子公司任命Carl Friedrich von Siemens就显得顺理成章了,他于1901年定居伦敦,并在29岁时进入伦敦公司的监事会。我们有理由认为,威廉在为卡尔担任新组建的海外业务部负责人而对其进行培训,这个职位在家族跨国企业中是极具影响力和重要性。

西门子海外事业部于1908年投入运营,负责监督四个出口办事处(两个位于德国,两个位于英国),并总管西门子所有的海外业务。海外事业部会根据地理位置和历史经验这两个因素,将海外业务授权给不同的出口办事处进行处理。海外事业部成立之后,要求世界各地新成立的子公司都使用西门子这个名称。这是个具有象征意义的决定,目的是彰显家族跨国企业的团结统一和创始家族的知名度。

随着海外事业部的建立和当时良好的经济环境,西门子的海外业务在1908年至1914年间实现了大幅增长,营业收入从1908-1909年的1900万马克增长至1913-1914年的5100万马克,是当时世界上规模最大的电力企业、德国第三大企业。然而,随着第一次世界大战的爆发,西门子的扩张时代戛然而止。相关产品市场处于崩溃状态,大部分的外国资产和专利被征用或是没收。这使得西门子的大部分国际业务都处于停滞状态,一战前的家族跨国企业结构也不复存在。

小结

德国跨国企业西门子在国际业务上高度依赖家族凝聚力和家族忠诚。家族结构和家族资源帮助解决了早期跨国企业存在的控制问题,但是也造成了家族和企业之间最大的冲突。企业创始人和家族掌门人维尔纳为了让家族后代受益,积极推动建立王朝式的家族企业,注重家族企业的团结统一和长期生存。

在企业成立初期,维尔纳的弟弟们支持维尔纳的想法,事实也证明这对于建立一个家族跨国企业来说是有利的。但是后来,维尔纳的弟弟们和其他的企业利益相关者开始反对维尔纳对于长期生存目标的明显偏向。维尔纳终其一生没有找到和谐的解决方案。不仅如此,这些冲突还传递给了下一代的家族经理人,他们最终决定遵照维尔纳的想法,构建一个王朝式的家族跨国企业,并活跃在世界舞台上,这一目标被称为“西门子精神”。

从德国西门子公司从1847年创立至一战前这段时间的发展历程中,我们可以发现,所有权和家族关系在处理远距离沟通、控制等问题上具有十分重要的作用,影响着企业的国际化路径、战略和组织结构。

参考资料

[1]Child, John, Faulkner, D**id, &Pitkethly, Robert. (2000). Foreign Direct Investment in the UK 1985–1994: TheImpact on Domestic Management Practice. Journal of Management Studies, 37(1),141–166

[2]Jones, Geoffrey. (2005). Multinationalsand Global Capitalism: From the Nineteenth to the Twenty-First Century. Oxford:Oxford University Press.

[3]Nickles, D**id Paull. (2003). Under theWire: How the Telegraph Changed Diplomacy. Cambridge, MA: Harvard UniversityPress

[4][德] 维尔纳·冯·西门子(WernerVon Siemens) 著.王志乐,田向荣译.西门子回忆录[M].北京:北京科学技术出版社.1994

[5]https://new.siemens.com/global/en.html

[6]https://en.wikipedia.org/wiki/Siemens

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