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医院品牌破局的灵魂:价值医疗!(上)

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对于各类医疗机构来说,机遇和挑战并存。

员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命,然而,有些工不太清楚自己的医院价值观是怎样的,或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。由此,医院必须说服消费者和医院员工,让他们重视医院的价值观有责任让员工成为价值观大使因为它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合,是医院的生命力,对医院的现在和未来都有着巨大的影响,是医院应对挑战的力量源泉。

事实上,一家医院如果没有自己的价值观就没有“灵魂”,医院价值观塑造应当从以下个方面努力,即以人本管理为中心,以诚信经营为基石,以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。

近年来,医院追求更高“性价比”的价值医疗理念和实践,正在中国落地生根,渐次开花结果。价值医疗,即基于价值的医疗健康(Value-based Healthcare),是指在单位健康投入(cost)内获得更高的健康获益(outcome)。2010年“价值医疗”理念首次在美国被提出。从破解美国医疗系统高成本、低绩效的难题出发,价值医疗得到越来越多的OECD成员国的重视。

2018年,价值医疗理念与新一轮国务院机构改革的政策导向高度契合。3月,国家卫生健康委员会组建,在整合式健康服务、健康医疗大数据、健康教育与健康促进等领域深入推进。5月,国家医疗保障局组建,在成本和疗效监控、基于价值的战略性购买方面精准发力。从中央到地方,从政府到市场,从医院到企业到大学,一大批价值导向型的优秀案例涌现,覆盖五大类别:公众参与、整合式服务、支付引领、效果评估、数据赋能。

追求价值医疗和独特的市场定位,与患者建立有效连接和互动关系,培植品牌认知和赋能文化基因,融价值个性与文化自信于一体,在患者心智中建立情感共鸣,与时代同频共振刻不容缓

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院在实施价值医疗时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。 

这是一个消费者与医院共创价值时代。

那么,在医院管理上需要如何应变呢?

医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用绩效管理,保证医院战略目标的实现。

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。

医院要充分明白,实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路,制定明确的目标和可达到的市场地位,找出属于自己的特色,才能求得医院的生存与发展。

品牌建设关系到一家医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。因此,对于有长期规划的医院来说,都十分重视品牌建设工作的开展。

众所周知,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此,医院品牌资产的有无、高低取决于患者,而不是医院,以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产,具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面,前四个方面代表了患者对医院品牌的认知,后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。

品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的,品牌形象是构建品牌资产的基石。

以患者为导向构建医院品牌资产,一般分四步走:第一,建立医院品牌认知;第二,赋予医院品牌内涵;第三,建立医院品牌回应;第四,建立医院品牌关系。

这四个步骤并非各自独立,而是存在层递关系,后一步取决于前一步的成功实施。

不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念,因为品牌形象是其驱动因素,而品牌形象存在于患者心中,医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此,医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念,如果没有真正把握医院品牌资产的实质,仅以患者为导向构建医院品牌资产,那么其永远就只能停留在概念意义上,并不能真正实现。

“我是谁?”并不重要,关键是“别人认为我是谁?”这是一种从患者角度反观医院的看法。

在医疗竞争极为激烈的现在,只有患者搞清楚“XX医院是**39;?”“XX医院能干什么?”,才能保证医院的品牌提升和可持续发展。

当然,患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播,医院必须首先搞清楚“自己是谁?”“自己究竟能干什么?”,然后持续有效地进行传播,才能真正树立医院的品牌。

现实中,医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌,医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力,患者则依据个人偏好,选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌,这两者行为的有机统一,预示着医院开始进入品牌经营时代。

著名品牌营销专家于斐老师应邀在上海交通大学讲授新时代医院文化品牌建设》时指出,现阶段可以把医院品牌运营分为三个时代:

一个是提供医疗设备,技术优势、专业能力为患者服务的1.0时代,这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今,我们已进入信息化时代,患者的精神满足与情感需求日益强烈,而且他们掌握着五花八门的大量信息,对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次,因此,追求独特的市场定位,以患者为中心,与他们建立一对一的紧密互动关系,不仅提供诊疗服务的技术功能,更为患者提供人性化层面的情感价值,在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求,把其文化基因不断的培植,从而在患者心智中建立一种情感共鸣,打上情感愉悦的烙印,以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而,这也就是区域性医院运营2.0时代鲜明的特征。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来了医院运营3.0时代。

这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,全员营销并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

事实告诉我们,一个没有顶层设计的医院肯定走不远,他们会因为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。因此,医院要形成全新医疗传播通路,建立全方位客户服务体系。医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹,直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。没有行之有效的营销,医院的品牌无从谈起,没有品牌的医院,医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。

科特勒说过,品牌最持久的吸引力来自品牌所蕴含的文化,这也是知名品牌之所以能深入人心的魅力所在。一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的互动宣传、口碑效应、故事传播等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

世界医学教育联合会《福岗宣言》就提出:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

因此,医院应该主动跟这个时代的基因来互动,不断适应这个时代,医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达,齐全的设备、舒适的环境及周到的服务,除了彰显医院的形象外,如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑,接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤,有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提到,医者有四个“救生圈”:1、技术魅力与呈现;

2、爱心与人格魅力的表达;3、温暖陪伴;4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

众所周知,医疗领域的管理不同于传统管理,要充分考虑医疗市场的特殊性,谁能真正掌握医院人文情怀的真谛,谁就能占领医疗领域制高点。

这篇《因为这里离天堂最近》的文章,很让人感慨。

2013年10月一天,日本一位70多岁的老人,一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家医院,他要看看这家医院的太平间。

医院里的一位护士在得知老人的来意后,随即将其和家人一起带到住院部的最高层,也是整间医院的最高层——第13层。

结果,老人的家人既惊讶又有些不满地问道:“带我们来这么高的地方干什么?我们可不是来看风景的!”护士先是一愣,然后笑着回应道:“我知道呀,但我们医院的太平间就在这第13层上呀!因为这里的视野和阳光都是最好的。”

接着,护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里,里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色,沉默了一会,然后对身边的家人说:“我想死在这家医院,火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌,频频点头答应了,之后便办了入院手续。

这家医院为什么要把太平间放在最高层,而不是像其他的医院,放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢,医院的负责人给出这样的答复:“因为这里离天堂最近,而且有阳光,有风景,不冷寂!”

这家医院名为铁蕉会龟田综合医院,位于东京近郊的千叶县鸭川市内,鸭川市的常住人口只有不到4万人,但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大,医院里的医师达400多人,护士等相关人员也近900人,而且常年“患者盈门”,效益非常好,因为有许多患者都是慕名从别处赶来的,这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。

“如果你在那里治疗过的话,我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。

铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么?

答案是尊重患者,一切以患者为先为大,即便他们无药可救了,也要给他们最后的尊严和关怀。

日本的医院真的比中国好这么多吗?

一位医生去日本神原医院,亲自体验了相关医疗服务,以下是他的感受:

“量血压:在国内医院,不知量了多少次血压,大体一样,只测量上肢一侧。而日本医院测量血压,则需要测量双上肢,双下肢的四个高低压读数,医生说上肢的左右血压差,下肢的左右血压差都有一个参数,特别是上下肢的差别更是一个重要的参数,这样量血压我在国内还没有体验过。”

“抽血:国内医院抽血做血液生化检验,抽完血后护士会给你一个棉签,说自己按压一会儿,就让你走了。而在日本的医院里,护士会在针口上压一个棉球,然后贴上一块宽大的胶布,让你自己按着,但5分钟之内不许离开,5分钟后护士揭开胶布确认针口没有问题,她会拿出一个25px见方的超小创可贴贴在针口上,这块小小的贴布直到我第二天离开医院还牢牢贴在针口那里。”

费用:医院绝不会让任何一个患者为做一项检查,去排队划价,排队付款,排队领药。医院的收费和饭馆一样,吃好了喝好了,要走的时候会有一个人恭恭敬敬的把你的账单拿来,跪在你面前请你过目,而且会让你大吃一惊,原来在日本比国内还便宜,我指的是同等条件和项目。

我住过安贞医院,也住过阜外医院,这两个医院的门诊,人群完全可比王府井大街,不,比王府井大街还要拥挤若干倍。而在神原医院,你见不到那么多人,门诊或者住院的楼层都安静极了,据说所有的病人都是经过预约来的,而且都是免费的,这大概就是资本主义社会中的社会主义元素。

诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。

梅奥之所以做得好,是有原因的。

正如梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事彼得**8226;施特莱特(Peter Streit)谈到的那样,梅奥的品牌管理密码,只因做到了让患者满意,并口口相传

不久前,网络上有一位为患者弹钢琴的医生火了。

北京朝阳医院一名麻醉科医生,利用业余时间为患者弹奏钢琴。“‘医者仁心’一方面应该全力以赴挽救病人的生命,治好他们身体上的疾病,另一方面,也要最大限度使他们心情舒缓,精神愉快。”

医生弹奏钢琴,似乎和医疗服务不搭边,但正是这种看似“跨界”的服务,很好地引起了患者共鸣。

在激烈的医疗市场竞争中,医院除了拼技术、拼设备等硬实力外,不能忽视管理模式和服务水平等软实力的竞争。如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程,改变以往“病人来医院是看病,医院对病人是只管治病”的陈旧观念,树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式,将是现代化医院建设和管理的重要课题

一般说到医院的服务,我们首先想到的是全程导诊、微笑服务、一医一患一诊室,现在又上升到送茶水、点餐、无线网络、休闲网吧、小卖部、网络答疑、客服家访等,据说新加坡的大医院通常还有超市、美容院、银行、邮局等,几乎病人所有的需求在医院都能得到满足。事实上,医院提供医疗和非医疗的服务,既治疗其疾病,又尽量满足其物质上的需求和情感上的抚慰。弹钢琴这种跨界服务,就是一种情感上的抚慰。其实,从患者想到医院的时候,我们的服务已经开始。我们需全程关注她们,照顾每位来院患者的感受。

此外,“弹钢琴”这种跨界的服务,还提供了一个传播的点,让病患者和家属们有分享和传播的冲动。从这个角度来讲,这是一种具有黏性的创意。

另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,市场的竞争推动行业的进步和完善,医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达医院打造品牌的各个方面,具体可参照如下做法:

一、技术品牌

技术是医院品牌的基础和生命。

一般来说,医患之间存在3种信任:技术信任、人格信任、职业道德信任。

作为医院品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医院的医疗质量充满信心。几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组,受复旦大学附属华山医院之邀,在该院为国内8位病人开展从诊断、分析、手术直至术后康复的全套医疗服务,中方医护人员全程跟踪观摩。这个手术小组成员除主刀医生斯坦利教授外,还包括1名麻醉师、1名体外循环师、1名护士和1名术后监护人员。

又一个中外合作的心脏外科手术即将开始。

“盯住他!”忽然,洋医生严厉地对护士长发出命令,要求她“现场跟踪”一位正在进行消毒操作的中方医生。

原来,这位中方医生没有严格按照规范操作,被“老外”当场发现。直到这位医生完全按照规范完成消毒操作后,才被允许上台操作,正式开始手术。这回,上海华山医院医护人员,真的被“老外”的严谨工作作风给镇住了。

执行手术规范近乎刻板

最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。

手术前,洋医生会准备一份科学、规范、合理的“流程图”,其中包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等等,流程一旦确定,所有相关人员都必须严格执行,将操作的每一个环节变成自己的“习惯”,不允许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节,或减少一些环节。哈佛专家规定,术中为麻醉和气道所准备的药物、器械,都须在术前按严格的规范摆在固定位置,须“手到擒来”

因为缺少监护仪的副显示屏,“老外”医生无论如何都不肯开始动手术。事实上,国内医院在进行手术时,监护仪往往只有一个显示屏,由麻醉师负责监测,手术中,对病人的生命体征状况的掌握,需由主刀医生不断询问麻醉师。但“老外”强调执行手术流程规范必须一板一眼,监护仪不仅要有主显示屏,还要有副显示屏,主显示屏由麻醉师掌管,而主刀医生通过副显示屏可适时观察病人的生命体征状况。直到这个被国内医院“精简”了的小问题被手术室解决后,哈佛团队才上了手术台。

一位观摩过手术的中方医生感叹道:“我感觉非常惭愧。在哈佛专家看来‘常规’的流程,在国内医学界却并不‘常规’。在手术前,对所有可能需用的药物和器械,我们往往没能做好最充分的预备。时常等到意外发生时,才‘临时抱佛脚’,有时甚至出现术中等药和寻找器械的窘况,从而不仅无法在第一时间作出反应,最大限度地为患者赢得抢救时间,甚至贻误抢救时机,导致患者生命受损。其实,‘老外’对流程规范近乎‘僵化’的执行,是手术成功的根本保证。”

华山医院副院长说,近一段时期以来,频繁出现的医疗纠纷始终困扰着国内医院,不少医院对此多觉委屈。其实,医疗行业应该作更深层次的自我检讨,整个医疗过程缺乏规范统一的操作流程,缺乏高度负责的敬业精神,是相当数量医疗纠纷、医患矛盾产生的根源。不少医护人员在医疗过程中往往凭仗经验,习惯“跟着感觉走”,缺乏严谨的规范操作意识。

华山医院花大力气引进顶尖团队而不是单个专家“现身说法”,其目的绝不仅仅在于进一步引进先进的技术,更在于以“零距离”的方式,最感性、最真切地学习国际医学界先进的管理理念、规范的手术操作流程,以及顶级医学专家一丝不苟的敬业精神、职业素养。

追求“零缺陷”

哈佛医学专家们全力追求“零缺陷”的工作态度,也给中国同行们留下了深刻的印象。为保证病人在麻醉前、中、后各阶段生命体征的稳定,避免患者血压波动,他们术前提出了一系列极其严格的要求,有些在中方医护人员看来已是近乎“苛刻”。

譬如,通常国内在术中要求患者收缩压保持在120140毫米汞柱即可,但哈佛专家却要求患者血压必须始终稳定在120毫米汞柱上,因为唯此才能使手术危险降到最低。术前,哈佛团队尽可能多地与患者展开交流与对话,取得患者的信任和支持,打消患者对手术的疑虑和担心。一旦确定手术,主刀医生与麻醉、ICU等术前、术中、术后各个环节的合作伙伴一起,对方案进行认真详尽的讨论,并将自己的想法让合作伙伴们彻底接受和知晓。

同时,更对术中可能发生的问题做出周密、详尽的预案。在手术方案的讨论中,为了避免差错,专家们根据他们所了解到的中国患者的个性,每人都起了昵称,避免“张冠李戴”。

在华山医院短短的10多天里,哈佛专家们每天在清晨6时许即进入手术室,晚上6时等手术病人各项生命体征稳定后才放心离开。而从患者离开病区到患者安全送入监护室的全过程,手术主刀医生都亲自搬动和护送,其高度负责的态度和一丝不苟的精神,难以挑剔。

细节体现以人为本

哈佛团队的不少工作细节令国内同行十分惊讶并深受感动。甫抵上海,哈佛专家便立即赶赴华山医院看望患者,了解自己手术对象的病情;麻醉用的针管通常又粗又大,为了避免患者的痛楚,他们改用耗时费力的细管注射;胸腔术后,患者伤口会有巨痛,特别是咳嗽时疼痛更甚,为此他们特意带来了红色心形“防咳垫”送给病人。

不少观摩的医护人员感慨:这种细微处见真情的医学人道主义,在国内多数医院还是欠缺的。年届八旬的郭阿毛患有严重的心脏病,术前曾在医院住过很长一段时间,但病情仍未见好转,国内医生考虑到其手术风险极大,一直未做决断。其家属在得知哈佛专家来沪交流的信息后,主动找到哈佛专家要求做手术。哈佛专家答应了他们的恳求。

专家们说,做手术,风险在医生,但不做手术,风险却在病人。为了使手术的风险降低到百分之一以下,哈佛团队反复研究病情,制定了一整套安全、规范、周密的手术及治疗方案。手术十分顺利,术后第二天,郭老先生就能下床活动,并在一周后康复出院。

像和睦家医院,从它诞生以来核心目标是给患者提高医疗体验,提高医疗质量和安全,从最早开始在中国创办很多新概念,包括把全科医生推到一线作为患者的伙伴,帮助他优化保健,也帮助他在生病的时候组织专家团队。

现在他们推出一个全新的一体化医疗平台,方便患者就医。即便患者在家,可以**,还有患者可以直接跟医院和医生,无论在家,或者在出差,都可以通过互联网跟医生联系,包括通过电话或者手机或者互联网的预约,随时跟踪他的病情。无论在诊所也好、医院也好还是**也好,都有永久的电子病例跟着他,医院诊所的专家直接可以通过远程医疗互相交流,患者需要在一个城市咨询另外一个城市的专家,可以通过远程医疗。

不难发现,作为医院品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医院的医疗质量充满信心。几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

技术品牌的定位是多角度的,包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法具有疑难疾病的解决能力拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术;具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

如江苏无锡市人民医院充分发挥信息优势,获评全国优质医疗服务示范医院。该院以信息技术为载体,建设“医疗物联网院士工作站”,运用“医疗物联网整体解决方案”,在人员定位、生命体征的自动采集、医疗废物的追溯管理等方面进行了探索,逐步推广应用了如智能输液监测、生命体征动态采集、智能床位监测、婴儿防盗、病区环境监测管理等系统,改善患者就医体验的同时提高了医院的管理水平。

在技术品牌的构筑中,特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医院良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析,即对医院的现有资源和外部环境进行研究,根据医院所在的区域位置、人才优势、技术基础,尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析,确定特色技术的发展方向。

 蓝哥智洋国际行销顾问机构   于斐

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