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杨柳君:有效的人员配置以优势为基础,而非避免弱点——德鲁克原创研究系列368

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德鲁克的《人与绩效》今天读到第9章,“为卓越配备人手”。

这是德鲁克老先生一贯的观点,为卓越,为绩效,为优势配备人手,拓展机会,而不是盯弱点。

 

 

组织存在的目标是获得成果,取得高绩效,正如德鲁克所言,“为获得结果,他们动用所有可用优势——助手的、上级的和自己的。把优势变为生产力是企业的唯一目的。”

为获得结果,动用所有可用优势,而不是畏首畏尾的不采取行动,或只采取有限行动。

很多时候组织不能达成意欲达成的目标,是因为获得结果的意志力不够坚强,也是因为目标不够清晰,没有把个人和组织的优势转化为生产力。

 

 

是人的地方就有江湖,就会存在各种不同性格,有不同偏好的个体,作为管理者,有你“喜欢”的,也一定有你“不喜欢”的人。

其实所谓喜欢与不喜欢只是个人偏好,是作为自然人的偏好。

管理者作为组织人、职业人,不能以个人偏好任用下属,而是要看谁最终能达成目标,取得组织需要的高绩效,那么能者就上。

正如德鲁克所言,“卓有成效的管理者从来不问:‘他跟我能相处好吗?’他们只问:‘他能做些什么贡献?’他们的着眼点始终是,‘他在哪些地方做得与众不同的好?’他们寻找重大领域的卓越表现,而非普普通通的绩效。”

 

 

“他能做些什么贡献?”

着眼点是“他在哪些地方做得与众不同的好?”

卓有成效的管理者寻找重大领域的卓越表现,而不是普通的绩效。

 

 

组织和个人依靠成果,凭借绩效证明自身的价值,没有成果,没有高绩效,没有与众不同的贡献,一切都没有意义。

 

尽管组织有责任为每一位优秀的员工设置适合他们自身发展的机会和空间,但德鲁克同时也指出,在组织里,“岗位必须是客观的,由工作任务决定,而不是由个性决定。”

亦即不能因人设岗,而是因事设岗。

岗位的设计必须是客观的, 是围绕工作任务展开的,而不是为了迎合某位职场明星的喜好。

 

在一个组织里,公平公正非常重要,没有人可以特殊,每个人都是组织的一分子,共同为实现组织整体目标努力。

正如德鲁克所言,“围绕个性构建岗位,几乎必然会导致偏袒和迎合。这两样东西,任何组织都负担不起。组织需要人事决策上的公平、客观公正,否则,就会损失优秀的员工,或是破坏他们的工作动力。”

 

因人设岗,必然导致要看少数人的“眼色”,引起偏袒和迎合。

偏袒和迎合是组织的杀手,造成的后果很严重。

那些没有被偏袒,没有被迎合的员工很可能产生负面的情绪,觉得自己不被重视,也觉得组织用人不公平公正,从而萌生退意,破坏了工作动力。

 

那么,卓有成效的管理者怎样根据优势配备人员,又不落入围绕个性构建岗位的陷阱里去呢?德鲁克告诉我们,总的来说,他们遵循三项规则:

1.   他们不接受“岗位由自然或上帝创造”的假设。他们知道,岗位是由很容易犯错的凡人设计的。因此,他们永远对“不可完成”的岗位保持戒备心理。

卓有成效的管理者知道岗位是由普通人设计的,必然会有错误和偏差,出现问题很正常,及时纠正也很重要。

如果组织里出现了连续几个普通人都无法“胜任”的岗位,就表明这个岗位是不合理的,只有少数天才能胜任它。

调整岗位设计便是理所当然了。

 

“卓有成效的管理者首先会确保岗位设计得当。如果经验表明岗位设计本身就存在问题,那么卓有成效的管理者就不会浪费时间寻找天才去完成不可完成的任务,而是对岗位进行重新设计。”——德鲁克

 

组织是由一群普通人在一起,完成一项项看似无法完成的任务,组织取得高绩效的路径不是寻找可遇不可求的天才,而是确保岗位设计得当,使普通人就可胜任。

 

 

2.   让每个岗位都足够苛刻,且有足够大的施展空间。岗位应该具有挑战性,让人把自己的优势发挥出来。

岗位要足够苛刻,一点苛刻还不够,要足够苛刻,要有足够大的施展空间。

不应立足于某个小点,束缚了员工的思维和手脚,不能放开思想和行动大刀阔斧的干。

岗位必须有挑战性,必须有难度,有挑战性,有难度的目标,才能把人的优势尽情发挥出来。

 

“如果岗位一开始就足够大、要求苛刻,那么它就会促使在任人员奋起迎接变化后环境的新要求。”——德鲁克

 

3.   卓有成效的高管知道,要获得人的优势,就必须容忍人的弱点。

每个人都有弱点,即使天才也不例外。

卓有成效的高管着眼于人的优点,立足发挥人的优势,对员工的弱点给予包容和宽待。

卓有成效的高管会问:“这位候选人具备某个重大领域的优势吗?这种优势和任务相关吗?如果这个人在一个领域达到卓越,会带来显著差异吗?”

卓有成效的高管不太在意自己是否“喜欢”眼前的某位下属,他们更在乎他们是否能胜任工作岗位,能否达成有挑战性的目标,能否在某个领域达到卓越,工作成果是否能呈现较之前的显著差异。

如果答案是肯定的,卓有成效的高管会让这些候选人上任,给他们充分的施展才华的空间和积极有力的支持。

 

德鲁克:“上级要对他人的工作负责,他们也有权对他人的事业负责。故此,让优势发挥出生产力,远远不止是成效的根本因素。它是一种道义责任,是职权和地位上的责任。”

 

 

“上级为所在的组织承担这一责任,让每一名下属的优势尽量完全发挥出生产力。但上级也是为下属承担这一责任,从人的角度来说,上级要帮助下属发挥出最大的优势。组织必须服务于个人的优势,而不管他们有什么样的局限性和弱点。”

 

上级必须对下属的工作负责,他们有责任帮助下属达成高绩效,上级应使下属的优势得以充分的发挥出来,而不是紧盯他们的弱点。

紧盯弱点无益于实现高绩效目标。

 

组织有责任帮助成员施展才华,实现高绩效目标,最大化发挥其优势。

既充分调动员工个人能动性,挖掘他们内在巨大的潜能,同时在员工自我实现的过程中,组织也顺利完成了使命蜕变。

组织不管自身有怎样的局限性和弱点,都应竭尽全力为员工营造良好的空间,让员工得以呈现自己的价值,从而助力组织达成高绩效,获得出类拔萃的成果。

管理员工如此,卓有成效的管理者也必须善于管理老板。

 

老板也是人,是人就有优势和弱点。

卓有成效的管理者着眼于老板的优势,帮助老板充分发挥优势,施展影响力。

德鲁克:“卓有成效的管理者会问:‘我的老板哪些事情做得真正优秀呢?’‘他真正擅长做什么?’‘我的老板需要我做些什么才能发挥绩效?’‘她需要知道些什么才能运用到自己的优势?’卓有成效的管理者并不怎么看重老板做不到的事情。”

 

“我的老板哪些事情做得真正优秀?”

“他真正擅长做什么?”

“我的老板需要我做些什么才能发挥绩效?”

“他需要知道些什么才能运用到自己的优势?”

 

卓有成效的管理者提出的每个问题都立足于老板的优势,着眼于让老板发挥自身优势,而不是看重老板做不到的事情。

 

 

作为一个管理者,想要卓有成效,一方面必须使下属各司其职,工作富有成效,另一方面更要善于发挥老板的绩效,让老板将优势发挥出来,因为“围绕上级的优势展开建设,最能让管理者卓有成效。”

 

总之,不论对上,还是对下,抑或是管理者自我管理,都须基于优势,重点在发挥个人和组织的优势,而不是将注意力停留在弱点上。

是优势令我们与众不同,达成高绩效。

 

作者:杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。

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杨柳君。管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。有连续创业经历。杨柳君微信yang823088.

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