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杨柳君:知识型组织最重要的“公众”,是高度专业化的年轻知识员工——德鲁克原创研究系列367

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这是一个知识型组织才有生存空间,才有未来的时代。

十年磨一剑,甚至二十年磨一剑变的很有现实意义。

 

 

此时,想起来华为创始人任正飞的一句话,要有板凳宁做十年冷的意志(或说准备)。

无奈国人相对浮躁,试问身边,有几个人有这份定力,能够坐十年冷板凳?

这十年冷板凳的日子里,对一个人心智的考验有太高的门槛。

即使愿意冷板凳坐十年,面对身边那些抓住“机遇”,蹭蹭蹭往上跑的人,赚的盆满钵满的人,坐冷板凳的人心里不痒痒?

于是冷板凳还没坐热,就“理智”的放弃了。

 

 

这是一个知识经济时代,德鲁克早在很多年前就看到了这个趋势,大师不愧是大师,他们的认知力、远见力非常人所及。

在知识经济时代,只有知识型组织才能活下来,活的好。

组织里会涌现出来越来越多的知识员工,他们年纪轻轻就拥有了影响力,但显然他们对组织的“运营管理”缺乏深度的认识和理解。

而作为知识员工的上司,管理者,甚至最高管理者则必须意识到,“管理”知识员工再沿用以前的做法是完全行不通的。

 

 

在知识经济时代,作为管理者必须认识到“在知识型组织,动员、组织、安排和指引知识,成了最高管理层的任务。不能认为知识员工——也就是今天组织里的管理者和专业人士——低人一等。他们属于中间阶层,拿中间阶层的薪水,履行中间阶层的职权。他们是晚辈,是同僚,而非下属。”——德鲁克《人与绩效》

 

动员、组织、安排和指引知识,不是强权式的任务布置。

今天的知识员工,即使他们的岗位看起来是一线,但也仍属于企业的中间阶层,于最高管理者,知识员工不是下属。

在年龄上,知识员工是晚辈;

在“级别”上,知识员工是同僚;

知识员工不是下属。

 

 

这是一个以人为本,充分尊重、发展人性的时代。

正如德鲁克在书中所言,“‘管理’意味着用思想代替体力和肌肉,用知识代替民风和迷信,用协作代替强权。它意味着用责任替代服从,用绩效的权威代替权力的权威。故此,知识型组织是管理理论、管理思想、管理志向一直以来追求的方向。”

 

 

用思想代替体力和肌肉;

用知识代替民风和迷信;

用协作代替强权;

用责任替代服从;

用绩效的权威代替权力的权威。

 

知识型组织是人们一直以来所追求的方向。

 

 

德鲁克说到:“对最高管理层而言,知识型组织最重要的‘公众’,即最需要与最高管理层建立关系的人,是高度专业化的年轻知识员工。他们往往最难理解高层管理者在尝试做什么,无法从整体上看待企业,无法关注公司的目标和绩效。然而,因为他们掌握的知识,他们很有可能一踏上事业生涯就获得影响力。”

 

 

在知识经济时代,对最高管理者提出了更高的能力和品格要求。

他们需要“放下身段”,与高度专业化的年轻知识员工保持很好的沟通,而不是高高在上的发布命令。

 

 

而高度专业化的年轻员工没有直接的企业运营经验,受专业的影响,很难从整体上看待企业,他们的心中常常没有企业的整体目标和绩效,而只是自己能否“施展”专业才华。

但因为年轻员工的专业素养,极有可能刚进入公司就拥有了影响力。

 

 

这两者之间的矛盾调和、平衡,对企业最高管理者提出了不低的要求。

但不论难度有多大,作为最高管理者都必须恰当的“管理”和驾驭这中间的矛盾,用知识,用情感,用人品给年轻的知识员工树立榜样,指引他们前进。

 

 

最后,德鲁克建议每个最高管理者采取“放下身段”、低姿态的行动,主动走到年轻的知识员工身边,告诉他们:

“我没有安排。我想告诉你,我什么都没准备。我来这儿是为了倾听。你的工作就是告诉我,你认为我们这些最高管理层的人应该对你的工作有些什么了解,你认为我们该怎样做让它发挥最大生产力。

 

你的工作是告诉我,你认为我们公司的问题和机会在哪里,告诉我,我们这些最高管理层的人可以怎么在工作中帮助你,又对你造成了什么样的妨碍。我只坚持一点:你必须做好功课,认真对待告知和教育我们的责任。”

 

 

这对最高管理者是个挑战。

他们必须真正的把头低下来,谦虚的与知识型员工交流,并认真的听取知识型员工的心声。

最终的目标是帮助年轻的知识型员工达成工作目标,以推动整个企业的目标的实现。

 

 

作者:杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。

 


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杨柳君。管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。有连续创业经历。杨柳君微信yang823088.

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