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中小企业转型,路怎么走?

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“转型是找死,不转型是等死。”许多老板有些感叹

在谈转型之前,先来看看下面这个案例,可以给我们什么启示:

体育明星刘翔是中国体育田径史上、也是亚洲田径史上第一个集奥运会冠军、室内室外世锦赛冠军、国际田联大奖赛总决赛冠军、世界纪录保持者多项荣誉于一身的运动员,可谓中国人的骄做。

可是你知道吗?刘翔训练跨栏竟然是半路出家。1993年,刘翔在刚刚小学四年级的时候被选入上海市普陀区少年体校。当时刘翔主要训练的是跳高,100米短跑是辅助训练项目然而,他在这两个项目上的成绩都不太好。因为身体条件的原因,刘翔在体校老师眼中原本只是一个中等之オ,或许终其一生也不会有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田径赛中刘翔被跨栏教练方水泉看到了。在方教练的眼里,刘翔“速度快、爆发力好、脚踝力量强,是块练田径的料,同时腰太长、韧带紧,也限制了他在跳高上的发展。”他在练短跑的运动员里是跳得最高的,在跳高运动员里是跑得最快的,什么项目能结合这两种特点呢?当然是跨栏!就这样,刘翔转型了,并在雅典奥运会上以12.91秒的成绩一战成名成为中国人的骄做。刘翔变了吗?没有。改变的只是他的竞技环境。所以,每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变,我们通过改变其所处的环境,也能改善个体的生存质量。

现在回到企业界,企业为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向,还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?

事实上,所谓转型,目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。

据了解,在日本100年以上的长寿企业有26144家,持续经营200年的长寿企业也有3146家,世界第一……而在中国,这个数字不会超过6家。日本的家电品牌,如松下、索尼、东芝、夏普,在战后崛起成为全球第一梯队,但到了2000年以后又受到全球经济冲击,不断萎靡。

以松下为例,它已经不是一家家电公司。松下2018年的营收目标是10兆日元,相当于6000亿人民币,而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。其主要业务除了一小部分家电以外,占主体的业务形态是:环境解决方案,互联互通解决方案,汽车、消费电子这一类B2B的业务。

以前松下有数码相机这个产品,在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量,但现在这个业务转向了B端——智能手机上面。现在全世界智能手机当中用到的数码相机的摄像头和软件,松下是它们的主要供应商。这是多大规模的业务?人手一台的智能手机,目前市场容量约15亿,未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还给苹果和三星做供应商。

再来看索尼,大家知道索尼是一家家电企业,其实现在的索尼是一家金融公司,也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼,除了还保留了一点消费电子的业务,还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等非常多元化的业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险,而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在80年代的美国通用电器,它早也是以家电为主,后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。

从这些例子来看,企业追求持续性发展是一个永远的命题,在某一个业务循环运营的同时,还能做到适时转型和持续发展。

不可否认,成功转型是企业持久发展的灵魂,是企业长寿的基因。无论是拥有125年历史,主动剥离家电和金融业务,积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE;还是位居千亿却居安思危,打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的知名企业美的,都堪称业内转型创新、基业长青的典范。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,正如德鲁克所说,如果企业不为未来做准备,就要为出局做准备。当今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此,企业转型需要进行两种性质的调整:第一是适应性调整,生产更多适应市场的产品,但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整,要从全局与长远角度出发,按照质的变革,重新定位企业发展方向,走上良性可持续发展的新征途。为此,企业应该对转型目标和价值进行深入洞察,不仅结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据企业未来的战略定位确立转型目标,而不是“别人都在做,所以我也要做”。

事实上,企业转型的关键在于价值创新,这创新包括技术、产品和服务层面的创新,也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新,背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,跳出原来框架去思考,改变现状、求得生路。

转行是以己之短攻人之长,一个企业冒然转到全新行业,既没有行业经验,又没有客户基础,也没有熟悉监管团队,失败是大概率事件。比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境,把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。

与此同时,许多人知道,如今的胶片早已没落,柯达也破产被收购了,可富士胶片却成功转型,它是凭什么呢?

查阅可靠资料得知,2019年2月底,富士胶片发布2018财年第三季度财报。财报显示,富士胶片前三季度销售收入为162.14美元,营业利润14.26亿美元。富士在影像事业领域的销售额为27.37亿美元,医疗健康和高性能材料的销售额则高达68.37亿美元现在的富士公司正向着以医疗健康和高性能材料为首的新领域展开多元化的开拓。

**160;2012年1月19日,曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请,百年的金字招牌轰然倒下。半年后,柯达公布了2012年二季度的财务报告,全球营业收入为10.8亿美元,净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时,富士胶片也发布了当季度财务报告,实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

当胶片行业走向尽头时,富士胶片做了什么而扭转了命运?

**160;2000年,富士的胶片业务达到了巅峰状态,其销售额在胶片巨头企业的总销售额中占了六成,利润则占了2/3。

“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”富士董事长古森重隆认为。

1、充分的战略表达

**160;明确了三个基本战略:实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营

为了让整个组织都能充分理解并接收到来自管理层的决策,富士胶片花了整整两年的时间,将转型的战略意图传达到了每一位员工。

2、慎重而果断地裁员

富士原先在胶卷业务领域的员工有大约15000名。2006年1月,富士胶片对公司内外发布了裁员计划,宣布在包括部门调动的条件下裁员5000人,并回购4家大型特约服务店的营业权。

当然,裁员也意味着巨额补偿。2006年1月开始,富士胶片花了一年半的时间完成了裁员工作,累计花费了2000多亿日元改造经营架构。

**160;后来,古森重隆也感到庆幸,当时富士胶片的财务状况尚能应对,如果过于犹豫不决,后果将无法想象。

3、寻找新兴领域和创新项目

富士胶片以摄影胶片起家,并在“卤化银照片“中积累了诸如摄像技术、系统设计、精密成形技术、纳米分散技术、功能性分子技术等大量技术优势。

公司高层对每项技术都做了反复论证和周密评估,最终确定了富士胶片未来发展的业务重心,分别是:

**160;数码影像行业、医疗生命科学行业光学元器件行业、高性能材料行业、文件处理行业。

数年前,埃博拉病毒肆虐全球的时候,富士胶片开发出的一种抗流感药物**igan,可以有效对抗埃博拉病毒,在医疗这个领域,富士胶片成了一支不可忽视的力量。

4、坚持研发投入

无论富士胶片经营状况多么困难,每年研发经费从削减,始终保持2000亿日元的研发支出,相当于6%~10%的销售额

总结下来,富士胶片在转型过程中主要做了四点:

1、制定转型战略,并将战略意图传达到每一位员工

2、慎重而果断地裁员瘦身,及时改造经营架构

3、分析自己的技术优势和市场需求,确定公司未来发展的业务重心

4、不将“利润最大化”作为首要目标,坚持研发投入**160;**160;

很显然,未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上(如化妆品、内窥镜等),消费者都不会感到意外并愿意为之买单。

由此,对众多寻求改变的企业来说,在转型初期,主要工作集中在规划和起步,确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要,一旦方向和路径设计有偏差,转型就会变得艰难甚至无疾而终。在转型落地期,执行洞察就会成为管理者最需要的武器,它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看,根据新情况调整转型目标和路径。另外,也可以开始着手通过组织洞察,提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后,人员能力和组织文化的配套就尤为关键,这样才能保证转型不“反水”。

看到过一篇《在转型升级中怎么把自己玩死的?文章,作者结合自身经历讲述很有现实意义。

看看许多企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的呢?

一、巨婴病

当你是个乞丐的时代,千万不要吹牛,假装自己是皇上,给爷来个御厨,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

我走过的1000多家制造企业里,70%都是自己感觉四面楚歌,渠道、店铺全军覆没,人力、材料成本日日攀升,靠打鸡血、跳励志操、给员工**、给客户送钱,拉着代理商加盟商吃吃喝喝,这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网、互联网、互联网!

于是土豪们纷纷开始“转型”,做吸尘器的改作机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照我的经验,工业4.0CPSC2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,其实土豪们比谁都明白,因为各种培训班他们都去了嘛,跟你聊三个小时不带重样的。

然而我转进他们车间一看,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就会说“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!”。

所以我觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的公司,给员工连个口罩都不舍得买,却扔几千万去开发APP互联网平台的。

而这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守,你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人,跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的,高呼“实业难做”,企图让政府出手救他。

中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。

如今上至政府、下至企业,人人都在谈转型升级,但是我看到的是,真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是“高举红旗,原地踏步”,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中,其中有两家食品制造企业,管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。

前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业,叫京日东大食品(注意是日籍华人,老板是60年代才去的日本,所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害,中国人不差啥)。

**160;我们再看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放的整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧,这就是企业文化的力量。

**160;咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。

**160;所以我一直呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。

二、文盲病

去年的一次走访,去的一个老朋友的企业,做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。

回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了“转型”两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的,是“转型”,不是“转行”。**160;

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。

一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。

而只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点问题是什么,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

型和创新都需要专注执着的“笨人”,专注在自己的行业,要像华为那样专注,几十年来如一日做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。

**160;转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。

三、模式病

这几年互联网行业急速发展,像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”,任何一个“大师”提出任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。**160;

线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销,做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式,热闹的也就是那三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,那些好的产品。

也就是,最终让一个企业屹立不倒的,还是你的品牌,无论模式如何变迁,渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后,归根到底还是你的产品,能不能给客户,给消费者以信任感。

比如这个月我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。

老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单,生产——然后卖给汽车企业。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认很有见识的我都要竖起大拇指。

我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味的都没有,而且连电镀泥要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。

你知道它的逻辑,它的模式是什么吗?没错,它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都未必有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了在这么个小东西上省点小钱,就买一些烂厂商做的东西。

所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的“模式”。

中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前的狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设,归根到底,我们卖的是产品,不是模式。

四、牛人病

这几年各种互联网转型培训班的忽悠,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧!

如今的制造企业面临的一系列的困境,很多老板想到解决方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。

牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接着就在企业内部穿小鞋,使绊子,搞批斗,明里暗里各种敲打,最后,不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的撕逼,互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。

我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的,客观的讲,牛人大神们可能是有不少大忽悠的,但为什么偏偏都被你遇见了呢?当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候,这种结局就已经注定了。

我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉),凑到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来,就一定能把我的问题也解决了。

真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件牛叉的事,于是所有的这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?你其实只是看中他们在的资源,希望能够榨干这些资源后,把他们一脚踢开,空喊事业合伙人,都是嘴上说说。

先不说这些牛人是不是真有本事,就算真是诸葛亮,到了你这里,任何一个老油条都可以对他指手画脚,动不动再打个小报告,他也免不了要成为徐庶进曹营,一言不发。更坏的结果是,牛人来的太多,没事争个宠打个架,外面的战争不好打,先整死队友再说。

我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也讨论出结果,会议结束,大家做鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。

当你的体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。

五、老板病

前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力的。两年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。

不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为了企业转型升级最大的障碍。

更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。

所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清楚元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。

所以,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。

由此,企业应该对转型目标和价值进行深入洞察,结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据企业未来的战略定位确立转型目标,而不是“别人都在做,所以我也要做”。

2019510日至12日,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀为北京大学MBA运城班学员专门讲授了《企业管理创新与转型升级》精彩实战课程,因其内容独到贴切、生动形象、案例丰富、实用性强而受到广大学员欢迎,其中讲到了企业未来发展的7大趋势值得借鉴

1、过去靠员工体力,未来靠员工脑力;

2、过去靠员工加班,未来靠员工创新;

3、过去靠老板魄力,未来靠团队魅力;

4、过去靠金钱驱动,未来靠使命凝聚;

5、过去靠经验管理,未来靠流程复制;

6、过去靠产品独步,未来靠服务横行;

7、过去靠关系人脉,未来靠资源互联。

由此可见,你的企业到底往哪走是必须尽快明确的,即使已经在做的,面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等,已容不得半点耽误了。

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