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赵磊:我们干的是一件事,还是各自的事?

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观察组织会发现,很多人虽然表面上属于同一个团队,但在确认目标、分析问题、执行落地、反思复盘的过程中,似乎却充斥着这样或那样的分歧,仿佛不是一个团队似的。


多元化的思维方式、行为风格,没有给团队带来促进,反而在团队中产生了大量困扰,决策议而不决,内耗不断发生。本来有可能快速达成的成果,却没有如期到来。



公司目标,还是部门的KPI而战?


如果做为公司的面试题,我想每个伙伴的回答都不会选择KPI,虽然心里一定会腹诽:“如果完不成KPI,公司目标又如何完成呢!”

 

前些日子,我引导一家公司的高管进行战略目标落地的工作坊。

 

会议第一天由公司决策层分享新一年的整体战略,第二天进行战略目标落地工作坊。遗憾的是,在第二天的工作坊上,却很少有人能够清晰地重述决策层宣讲的战略目标。大多数参会者只记住了其中与自己有关的一两项数据,还不准确。甚至有的伙伴,只关注了公司为达成目标可能采取的策略,并将之自行转化为公司的战略目标。

 

这种情况,在我接触到的组织中非常普遍,并不会因企业性质而发生很大差异。


大多数情况是,决策层认为已经讲的很清晰了,管理者们也认为理解的很清晰了,实际情况却是双方的理解是有巨大差异的。公司目标在第一次传递时,就出现了误差。


现实中,管理者对各自部门指标的关注,远胜于公司的目标。从科层级的管理模式来说,这种关注很难说是错误的,毕竟很多公司考量管理者的标准,是要达成部门业绩指标。从公司整体利益和目标达成来讲,这种模式一定会造成组织内部各自为战、唯我独尊、相互抢夺资源的问题出现。



因此,如何帮助管理者,站在促进公司整体目标达成的角度思考问题,而不是只盯在部门的一亩三分地上。如何帮助管理者,明晰部门在公司目标实现不同阶段中的角色与作用,是战略落地工作坊需要关注的核心问题。


部门目标与任务分解的关系


在公司战略落地的过程中,各部门究竟在做部门目标设置还是任务分解,其实也是一个有趣的问题。

 

大多数时候,管理者会把上级给予的任务分解,视做部门的唯一目标。这样的理解,很大程度上给所有人都会带来这样的暗示:

 

  1. 部门的唯一责任就是完成公司任务。与任务达成无关的其它事和我们部门都没关系。


  2. 部门目标就是公司分解下来的任务指标。所有的人是在为了完成任务指标而努力,还是为了部门更高的追求在努力?这是管理者需要回答的问题。部门目标的设置,是为了告诉团队的伙伴们,接下来的一段时间,我们将完成什么、成为什么,这些目标,要能够让团队成员感受“太棒了、很鼓舞人心、经过我们的努力一定可以完成。


  3. 部门业绩是KPI的唯一衡量标准。以公司的任务分解做为部门目标进行分解,是当前很多组织的惯常习惯。这个动作的本身,就在暗示大家做好自己的事就行了,每个部门都应该独立地完成自己的任务。现实情况却是,很多任务仅仅依靠单一部门的力量,是无法完成的,必须多部门协作完成。因此,在以目标为导向的考核体系中,如何平衡组织目标与部门目标的关系就很重要。要将共同合作完成一个目标,做为绩效导向,而不能让管理者只是为了各自的任务分解而努力。



这次中美贸易战,让华为站在了最前线。当下华为内部空前团结,在其内部的“心声”论坛上,很多员工反馈跨部门合作效率更高了、更加抱团了,推诿、扯皮的现象一下子不见了。公司跨部门协作的问题仿佛一下子就解决了。

 

表面上看好像原因很简单:因为外部压力很大的情况下,大家的注意力转移了。实际上,是因为外部压力,让大家认知到了统一的目标。在敌人面前,没有什么产品团队、职能团队、运营团队,大家都只有一个名字、一个目标。如果不能齐心合力,恐怕不能够渡过难关。

 

不管是否出现极端的情况,做为管理者要思考的是:我真的清晰地了解公司目标吗?我愿意把公司整体目标超越部门KPI去实现吗?当部门利益与公司目标发生冲突时,我将做出何种选择?

 

希望管理者们可以为了一个目标,而不仅仅是部门的KPI努力前进。(全文完)


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