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如何以客户观点打造企业的无限游戏(三)完

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(续前.......)

4 两家汽车经销商的对比

下面给出两家汽车经销商AB。假设这两家经销商的基本条件类似。月度销售200台,当前保有客户共15000/店。正常情况下保有客户平均利润1000/人。客户年度流失率15%左右。在此之后,A店所有人为了更长久的健康成长,更多地站在客户角度去维系客户。而B店被集团收购后,集团的考核是年度利润,为此B店也采取了提升销售额的策略。A店为了维系客户,客户平均利润降低到900/人年,流失率降低到12%B店为了短期利润,客户平均利润提升到1500/人年,第一年流失率提高到30%。而且由于B店的短视,客户流失率不断提升,而且由于缺少客户的转介绍和推荐,销售情况也趋于恶化。

在不同的策略下,经过8年我们可以看到两家店的利润走势。


幻灯片1.jpg

1 AB两家经销商利润情况

从图中我们可以看到,从短期的视角来看前两年的业绩,B店明显优A店。但是如果从长期来看,B店利润持续降低,最后将进入不可维系的阶段。但是根据利润指标获取薪酬的店总可以在前几年获取非常高的薪酬。站在利润总额的角度来看,在第五年两家店利润总和接近,在后面几年。A店的利润和总额都超越了B店。

仅仅从财务指标来看,B店在前几年表现的也相对健康,但是如果我们从客户终身价值指标来看,我们会发现B店在第一年就会出现问题。

幻灯片2.jpg

2 AB两家经销商客户管理情况

站在客户价值的角度来看,我们可以很清楚地发现由于B店采用了激进的追求短期利润的做法。如果站在客户生命周期价值的角度,我们很容易发现其带来的危害在第一年就充分的体现出来了。第一年B店的LTV只有A店的50%左右,如果管理经营者能够计算并且足够重视LTV所展现的价值,那么他们可能会很快进行整改,避免客户价值的持续降低。

5 总结

企业希望自己“基业长青”,但在具体的各种刺激和压力下,比如上市公司的财务压力,其他竞争企业的盈利对比给予的刺激以及自己对短期利润的渴求等,都会让企业“无奈”地选择了“有限游戏”。当然这样造成的结果是企业的存在也是“有限”的,可能只能维系很短的时间。

站在客户的生命周求价值的角度,我们会发现自己的思维会改变,尤其对于企业所有者他们会从更长远的视角来看待企业的发展。本文给出的例子虽然不是实际汽车经销商的数据,但是也是对优秀经销商和较差经销商的近似概括。每年都有大量的经销商退出了汽车市场,虽然原因各异,但是很多店都是由于追求的是短期利润,而未能有效提升客户价值,最终只能离场而去。

以客户观点去玩“无限游戏”这样才能抓住企业价值的关键点,在短期利益和长期利益中才会有更好的平衡。

 

参考文献:

1《客户关系管理——营销战略与信息技术的整合》(美国)威廉·G·齐克蒙德(William G.Zkmund) /2010-04 /中国人民大学出版社

2 《汽车行业客户关系管理系统:创建客户驱动的汽车企业》作者:彭俊松著出版社:电子工业出版社出版时间:199901

3《客户关系管理:战略框架(第二版) 》作者:(美)邓·皮泊斯,(美)马沙·容斯 著,郑志凌,梁霞,邓运盛 译出版社:中国金融出版社出版时间:201410

4 http://www.luojiji.com/forum.php

 

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