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胡浩讲管理:内部路演 —— 领导力的有效释放

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路演(Roadshow)是国际上广泛采用的证券发行推广方式,它指证券发行商通过投资银行家或者支付承诺商的帮助,在初级市场上发行证券前针对机构投资者进行的推介活动。


除了证券发行之外,路演还指通过现场演示的方法,引起目标人群的关注,让他们产生兴趣,最终达成销售。


路演有两种功能:


一是宣传,让更多的人知道;

二是可以现场销售,增加目标人群的试用机会。



“内部路演”是老胡提出的一个引申概念,是指领导者在需要对团队目标进行传递、纠偏、更改等情况时,进行的内部演示方式。


为什么需要“内部路演”?原因基于三种常见现象:


第一:目标层层分解,信息传递过程中存在大量有意或无意的偏差、遗漏;


第二:高层的目标,自己最清楚,中层的理解后转化,极大可能无法让基层感受到目标的价值,更不能产生以目标来激发团队的作用;


第三:目标往往传递下去,高管们就显得“高枕无忧”了,事实上,整个组织从上到下的行动并没有朝着新的目标而发生变化;


通过“内部路演”,就像商业路演的功能一样,让更多层次更宽职能的员工,了解高层的真实意图,并且在路演过程中形成互动,就像商业路演产品在目标人群中产生的试用机会一样,高管可以清楚地发现团队的理解状态及反应,并通过互动进行优化,最终真正地形成组织目标的“共识”。



“组织共识”很重要,现在99%的企业不缺正确的目标,但如何让整个组织的人都能够很好地理解和执行目标,却是难点。


这样的难点,往往源自高层管理者自己的“领导定位”,以及传统组织结构的固化,让信息和理解出现了极大的偏差。


2016年的时候,一家传统食品企业的董事长宣布,公司要“触网”,也就是开始互联网思维。他们发现一些过去远远不如自己的企业,甚至作坊,都通过互联网运作赶上甚至超越了自己,所以必须开展互联网运营。


公司聘请了两位高管,分别负责互联网平台建设和业务渠道发展,还在最大的c端平台上开通了店面,全公司轰轰烈烈开始了互联网运营的序幕,每个人口头上都带着O2O、新零售这样的词语。


结果却不好,一年下来,整整烧掉了六千多万元,销售业绩却只有几百万。


董事长震怒之下,把两位空降兵都开掉,与一直跟随自己的管理成员们重新开了一次会议。会议上,董事长惊奇地发现,自己花了六千多万的费用,整整一年下来,所有的班子成员却没有一个了解互联网运营的,大家做的事跟以前没有两样!



**8226; 产品开发,仍然是自己在实验室里不断的进行着配方设计,因为过去是根据B端客户提出的需求进行配方研究,这样的模式,导致他们丝毫不清楚用户的喜好趋势;


**8226; 人力资源,招聘的客服人员归入原有的客服团队,从管理者到整个团队氛围,没有一点互联网运营的影子,甚至在双11的时候,还准时下班;


**8226; 财务管理,严格执行过去的全面预算管理,因为节假日促销、平台引流费用等不断地与两位空降高管进行PK,最终虽然都由董事长进行审批通过,但效率却低于互联网企业十倍以上;


… …


问题在于:有目标,有资源,却没有与之匹配的意识和行动。成员们没有觉得互联网运营和自己有什么太大的关系,还是把眼前的工作做好就可以了。


这样惨痛的教训还在每天不断上演中。



内部路演”,是让组织达成共识的有效方法。


另外一家企业,管理者听取了老胡的建议,走出办公室,将自己想要达到的目标,或者要进行改革的意图,大胆地向下属进行路演,记住,是路演,而不是下达!


他发现,不仅下属变得更能理解自己,而且路演后,下属们看待自己的眼光里似乎都带着过去没有的东西,他明白,那是领导力发挥作用了。


这家企业是一个传统的服装企业,产品系列多达一百多种,总销售额已经达到十亿,但财务报表显示,单类产品平均收入却相当低。


因此库存、营销等成本居高不下,市场上最受欢迎的产品系列却总是缺乏足够的资源,公司内部还在不断地设计更多的产品,却无法有效退出市场。


这似乎陷入了一个困局,总经理决定减少产品系列,例如将女性服装系列砍掉20种,增加5种儿童服装系列。


可是,这似乎涉及到组织里方方面面的问题,他担心团队的理解,担心女性服装的负责人有异议,毕竟这块市场占据公司销售额70%以上。



老胡建议他,把顾虑丢掉,相信团队,用“路演”的形式,让管理层理解自己的想法,也让他们有一个非正式的沟通环境,双方都可以再优化,但前提是让团队感受到你的决心,并给予他们信心。


幸运的是,他听取了老胡的建议。为了实现自己的路演目标,他采取了四个步骤:


第一:精心的准备将公司一个户外天台作为内部路演的场地。


虽然要谈的是一个较为沉重的话题,却布置得像一个酒会,甚至他第一次抛掉总经理的身份,像个孩子一样去琢磨要做些什么布置和无聊,能够让听众们感兴趣,这包括他自己出钱给每位参会者定制了一套“成年人版”的儿童款套装。


第二:第一轮路演,向自己的直接下属(四位副总及三位总监)详细地解释了为什么自己要这么做,有什么样的依据,并且还做了个三分钟的个人介绍!


要知道,这七位下属可是跟随了他十年以上,听到老板讲个人介绍时,所有的人都惊呆了,他们第一次正式地看到了老板的心路历程以及对整个行业、公司的理解。


而他,是要用这三分钟的自我介绍,给予下属信心,这个新的目标,不是源自上级对下级的安排,而是让他们感受到自己多年从业的经验和职业感知,这并不掉价,而且效果非凡。


路演,就是要让对象产生强烈的认同感,甚至冲动地要同你一起行动。


第三:第二轮路演,面向35位中层经理进行,他清晰地阐述公司目前的状况,既坦率地暴露存在的问题,更提出自己对未来机会的发掘。


在面向中层人员的路演时,他讲的更加详细,包括如何摆脱当前公司增长乏力的困境,哪些因素影响着公司的成本结构,前后端部门之间存在的问题,等等。然后针对自己要进行产品改革的目标,对所有的部门设定了清晰的目标,然后再开放式地听取大家的意见。


第四:召集前两轮的所有人员,共同进行一次针对目标的研讨会。


在总经理的带领下,现场制定行动计划,列出关键步骤,并逐个上台阐述,与会人员可以提出任何疑问,再进行讨论。最终确定了下个季度的明确计划,记住,是下个季度,而不是一整年!



通过四个步骤,最终取得了很好的改善成果,整个团队成员彼此的理解和互动,达到了历史以来从来没有的高度。


更有意思的是,大家喜欢上了这个户外天台,并在行政部的设计下,成为了公司解决问题和创新的“路演台”,任何一个员工,都可以申请在此进行工作路演。


半年下来,整个公司氛围和文化,也出人意料地得到了大幅提升。



老胡总结“内部路演”的模式,就是一种领导力的有效应用场景,是否能成功,对管理者有以下几点要求:


1.  心态上,要具备面对现实的勇气,追求下属对目标的共识,而非高高在上的“下达”;


2.  具有感染力,你自己信之为真的事物,才可能去影响别人;


3.  精心准备,要有仪式感,你必须把下属当作路演的客户,去影响他们,而非要求;


4.  不要担心跨越层级,在传递目标这件事情上,怎么有效,怎么来;自己的目标和想法,没有人比你更了解,大胆地去影响更多的人,不管他归谁管。在你影响他之后,再遵守层级归属管理的原则吧!


5.  通过你的路演,取得团队的共识,这不仅仅在心理上,而是从内心到行为的认同。所以,只有影响还不行,还得要落实到行动计划上,不要让下属回去完成,现场敲定它!



所以,还等什么呢,作为管理者的你,把心里想做的事,想达成的目标,拿出来,走出办公室,站到团队成员中去,用你的语言和肢体去影响他们,不要担心他们不接受,不要担心他们有质疑,去让他们知道你的真实想法,知道你想带他们去到哪里,这很重要!


因为你即使看不到任何反弹地下达了命令,也不代表能实现你想要的,面对现实,去把事情做成!


当然,前提是你得做充足的准备,就像那位总经理的三分钟个人介绍一样,还要有数据、事实,更重要的是,你带给他们的是希望。


你会发现,这将是领导力的最佳应用场景之一,看似高高在上的层层目标分解,看似匹配管理层级的指标下达,远远不如你亲自去花一个小时,进行内部路演。

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