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史为建:OKRs的真正概念是这样的

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时下,有一个概念正在管理界和企业界热炒和延伸,即OKRs,有什么多种解释,关于OKRs的作用,更是多种多样。

我在徐州广播电视大学带课时,曾讲授过《逻辑学》这门课程,当时年轻的原因,很想把这门课讲好,因此,查阅了能查阅的文字资料,虽然很有限,但有一个事物在脑子里扎了根,即“概念”,概念是反映事物的本质属性,每一个概念有着内涵和外延,比如:内涵是指在一个事物的前面加上形容词,使概念所描述或描写的事物更具体,则称为内涵丰富,同时,称其外延变小。

在谈MBOsOKRs的概念时,我们绝不能去乱说的,即使你认为你是在创新,当然创新与改进是有着区别的,前者是从来没有,后者是在原有的物质基础上进行提高。

在二十世纪五十年代,美国的企业里产生了一批德鲁克先生提出的“知识工人”(Knowledge workers),如果还是沿用20-30年代产生的泰罗科学管理理论,显然是行不通的,他在其著作《管理实践》一书中明确写到:“企业的绩效要求每一个工作都应朝着企业的整体目标(Objectives)前行,每一个管理者的工作必须专注于企业的整体成功,管理者被期望的绩效必须来源于企业的绩效目标(Goals),他的结果必须被他对企业成功所做出的贡献而测量……如果这些要求不能实现,管理者就会被误导,他们的努力就浪费了,团队的工作就会摩擦不断、受到挫折和冲突(P121)。”他继而写到:“目标管理要求主要努力和特殊的工具。在大多数企业的管理者并不能自动地朝一个共同的目标前行。原因有三个,一是大多数管理者在做着专业的工作,二是管理的结构是有层级的,三是不同管理层次的愿景、工作和结果相互之间是孤立存在的(P122)。”是德鲁克先生把目标(Objective)引入了企业,这在管理界是一伟大创新,因此,在1954年,MBO一诞生,就引起了世界500强企业的CEO们的共鸣,他们把德鲁克先生请进公司担任管理顾问,如美国的通用、美国保险公司等,最为著名的公司就是惠普,它的著名的“HP WAY”就包含了MBO的思想,他们把注意力专注于几件优先的事项上,让人印象深刻;有的公司是看完书或听完德鲁克先生的讲座后,直接将MBO引进公司,但是,从实践的结果来看,并不理想。德鲁克先生后来进行了总结,他认为,对MBO高投入的公司有了56%的生产率提高,而在投入较低的情况下,这一比例仅为6%。最终,MBO的局限性日益明显,在许多公司都是由公司的高层进行制定,并缓缓地向各个层次渗透,并会因为缺泛频繁更新而变得滞后,或者直接在每一个部门里一成不变,或者被简化为关键绩效指标(KPIs),成为了没有灵魂和背景的数字!最为致命的是,MBOs与薪酬、奖金直接挂钩,如果去冒险和创新,就会出错,因此而受罚,那么,为什么还要去冒险呢?到了上世纪90年代,MBOs已不再流行,对此,德鲁克先生也颇为不快,他说,“MBOs仅仅是另外一种工具,不是一个治疗管理低效的良方。”

但是,德鲁克先生的提出的MBOs理念,影响了一批企业家,前文提到的HP创始人比尔.海尔特和戴维.帕卡德,他们形成了HPWAY,戴维.帕卡德曾在其著作里描述了5个方面:1)惠普公司因要做技术贡献而存在,应当仅仅追求与这个目标相一致的机会;2)惠普公司自身和员工卓越绩效的需求---盈利性成长既是一种手段也是对持久成功的一种测量;3)惠普公司相信,当你找到合适的人、相信他们、给他们找到实现目标的最佳路径的自由、让他们能够分享工作带来的回报;4)惠普公司有责任为其运营的公司直接提供更好的福利;5)正直、周期性。这就是惠普的MBOs,惠普成立于1937823日,成立17年后,MBOs的出现为惠普注入了一道金黄色的阳光,经过实践,他们也提出了“走动式管理”(MBWA, ”Management By Wandering Around”),这也是HPWAY的核心。美国航空公司也有一种管理模式,称作“可视化管理”或“走出去管理”(MBWA, ”Management By Walking About”),从本质上来说,都是一种让员工走出办公室,去创造一个非正式的沟通机会。

总结一下,德鲁克提出MBOs目标管理仅仅提出了做什么,而没有说明如何做。这也就是它的主要局限性,另外,它还具有非持续性(一般为年度)、不公开、从上向下分解、与薪酬密切联系、避免风险等特点。

然而,在英特尔前总裁.格鲁夫1968年(英特尔的第三号员工)加盟英特尔前,在美国仙童半导体工作,担任研发部副主管,他也是美国纽约城市大学的化学工程硕士和加州大学伯克利分校的博士,但是,加盟英特尔后,他担任了运营经理,他充满着学习的激情,他曾说:“德鲁克先生是我心目中的英雄。”他对德鲁克生的MBOs思想进行了总结,他认为(在其著作《高输出管理》一书中有描述,见P110),MBOs的精髓在于“把计划过程应用到日常工作过程中”,需要回答两个问题,一是我要去哪里?(答案就是目标,Objectives);二是我如何让明我正在去哪里?(答案就是里程碑或关键成果,Milestone or key results)。他把这种模式称为英特尔IMBOsintel MBOs,他创造性地对德鲁克的MBOs思想的不足进行了补充,即回答了如何做。将做什么(WHAT)与如何做(HOW)进行了有机结合,他不遗余力地在英特尔内部进行亲自授课,影响了一批批英特尔人,在他的带领下,1996年英特尔实现销售额208亿美元,净利润达到52亿美元。1987199710年间,格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44%。他也成为了1997年年度美国最伟大的人。

他影响的经理人离开英特尔后,一直在实践他发明的英特尔MBOs,最为杰出的代表是约翰.杜尔,他于1975年至1980年间在英特尔工作,聆听了格鲁夫的“英特尔MBOs”思想并跟随格鲁夫在英特尔进行了管理实践,从中受益。当他到SUN公司工作时,面对100多人的团队,他运用了格鲁夫的思想,并获得了成功,他发现,格鲁夫的英特尔MBOs思想与德鲁克的英特尔MBOs思想有了本质区别,为了与MBOs区别,他将格鲁夫的思想进行了命名,称为OKRs,其实OKRs在其著作《高输出管理》(1983年著)一书(P110)早已有了影子,该书曾于198319952015出版过三次。

OKRs思想的精髓在于如何把每天的工作活动(Actions)做好,来支持KR,继而支持O的实出。格鲁夫在每天的工作中很注意工作活动,他认为,一个管理者应给自己的直接下属每周至少半天的时间进行一对一沟通,而且给予资源、权限的支持,一个管理者的直接下属为6-8个最为适宜。

如果一定要总结,我只能说:

MBOs的思想还活着,因为目标;OKRs的思想在光芒万丈,因为目标与关键成果。

 

2019429


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