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股权激励:给职业经理人还是事业伙伴?

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作者:鲁柏祥

从企业的长远发展来讲,股权激励很重要。不过,对于不同的人激励方式也不同,因为每个人的期望不一样,对自己的价值定位也不一样。

对于一般职工来讲,肯定是直接收入激励更有效。他们的收入应该是按劳计酬,由“基础工资+计件(计时)工资+津补贴与福利”构成;而不应该与效益挂钩,因为一般职业不直接对企业绩效负责,他们只对完成具体任务的数量与质量负责。企业绩效是经营层与管理层的事情。只要一般职工做出的产品质量符合标准,至于产品是否卖得掉跟他们没有关系,这不是他们的直接责任。当然,在管理上,需要对他们加强质量与原材料使用量的控制。

现在很多单位对工人的激励与效益挂钩,我认为这是片面的甚至是没有道理的。工人就是做出来的,做出来了就要给他相应的报酬,卖不卖不掉跟工人又有何干?很多企业说“今年效益不好,因此工人奖金没了”,这对工人是不公平的,效益好不好是经营者与管理者应该承担的责任。不过,如果工人做出来的产品质量达不到公司的要求,则可以采取“减法”实行“倒扣”。

对于中基层管理人员或经营人员来讲,他们的收入应该是按效计酬,论“贡”行赏,由“基础工资+绩效工资+津补贴与福利”构成。根据不同分工,企业绩效分为经营绩效与管理绩效,管理绩效的核心衡量指标是成本费用的控制与产品质量的稳定性,经营绩效的关键是销售额与账款回笼情况等。管理者的一部分奖励工资也与经营有关,因为管理最终是要通过经营面对市场的。如果完全强调成本费用的控制,可能会引发管理者盲目地通过增加产量、扩大产出规模等方式达到目的,但这与市场需求是不一致的。

这里要补充说明一下,所谓论“贡”行赏的“贡”指的是“产出-投入”即净值;而论功行赏的“功”只是指“产出”。对于中基层管理人员与中层经营人员,这样的激励方法就差不多了,没必要强调股权激励。基层职工是工作者,是打工的;中基层管理人员或经营人员是合作者,是职业经理人;而高层经营人员与高层管理人员中有些是一般合作者,有些是战略合作者,只有少数才会最终成为事业伙伴。

对于高层经营人员与高层管理人员,则也并非都要给予股权激励。当然,他们对于企业利润贡献很大,可以给予他们干股,赋予他们利润分配权,但不拥有资本参与权。只有在长期的合作共事过程中,对于那些具有创业精神而非职业精神的,价值理念取向与公司一致的,也想长期把企业当作事业来做的,同时也是企业必不可少的核心人物,才能给予适当的股份,把他们吸纳到股东当中来。其实这样的管理层持股,在国企改制当中是很常见的。

我认为,企业的股权还是应当相对集中。企业本身是私产,如果股东人数过多,股权分散化导致私产变成半公半私产,这样对企业运作效率不利,从而削弱企业的竞争力。所以,并不是每个行业、每个企业都需要股权激励的。如果有些行业货币资本起主导作用,人才也不缺,那就没必要进行股权激励。如果人才吸纳与成长的通道都有,企业运作很正常,干吗要多搞几个股东?股权激励是吸纳人才的手段,让他们戴上“金**”。

对于职业经理人,打工就是赚钱,与创业者的概念不一样。创业者的首要目标是怎么把事业长期经营下去,虽然他们也强调利润,但这个利润是为事业可持续经营服务的。如果不具备创业精神,企业发展好了他们衣食无忧反而沦为食利阶层了。显然,这与股权激励“留住人才并调动其积极性,让其对企业做出更大的贡献”的初衷相违背。

我们原来强调资本持有者与资本经营者分离,而股权激励则是强调两者合一,这就是股权激励的风险。为了防止一些事业伙伴“一朝拥有,别无所求”而失去创业动力,企业只能事前慎重考虑,可以给高层一个预期,可能需要五年八年甚至更长的考验,否则后面“离婚”会很麻烦。企业与高层经营人员、高层管理人员的关系建议可分为三个阶段:利用、重用、信用。企业应当建立长期的考察审核系统,只有到信用阶段的经营管理层精英,才能进入持股的行列。

另外,企业除了以赠予的方式进行股权激励,也还可以允许高层以出资的方式持股。也就是说如果这些人很能干,同时企业也缺钱,与其让这些人离职单干或者到竞争对手那里去,不如留在公司里。这不仅可以减少竞争,而且也扩充了企业的资本金。

总之,股权激励最核心的是要看激励的对象是否从打工者转变为创业者,是否从职业经理人转换为事业伙伴。此外,还要看是否能起到激励的作用。很多人没钱的时候给钱了就激动,有钱了就激动不起来了。如果这些人持股,不仅占了股份,还占了位子。万一出现这种情况,只能让这些人从经营管理层中退出成为纯粹的股东,这是没有办法的办法。

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