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沈小滨:实现战略目标需要提升项目领导力

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作者:沈小滨,北京知行韬略创始人、首席顾问

发表于:《中国领导科学》2019年第2期


摘要:实现组织的战略目标,需要项目管理与项目领导力。提升项目领导力有七大核心要素:自我领导、愿景领导、改进与创新、授权和放权、与项目关系人建立亲近的关系、掌握好各种有效的项目管理工具、“三大转型”。项目经理人要成为卓越的项目领导者,应适时地实现从技术业务到管理、从管理到领导、从魅力型领导到战略型领导等“三大转型”。


关键词:项目管理;项目领导力;领导力矩阵;“三大转型”


领导提出各类战略目标,如新常态下企业创新发展、创建工业园区、招商引资、主办大型社会活动、选拔培养人才等,都需要通过一个个项目来实现。如果不能把战略变成一个个要做的项目,战略不过是一句空洞的口号而已。




战略执行与落地需要项目和项目领导力


如何实现领导或组织的战略目标,需要顶层设计、策划并制定好项目的进度、成本和质量计划、过程管控、后期的经验教训总结,亦即需要项目与项目领导力。


确保企业战略的达成与实现,需要一整套好的项目治理结构、一套完整成熟的项目管理体系、一位好的项目经理。


越是在项目管理机制不健全、项目治理结构不完善的情况下,越需要一位好的项目经理及其卓越领导力。


很多情况下,项目经理的领导能力,往往是项目目标成功实现的最重要因素。


在传统职能组织或矩阵组织中,项目经理的硬权力往往有限,因为资源的调配权往往掌握在职能部门的经理们手中。


但项目经理要对端到端的交付负责,需要做好跨部门、跨专业、跨地域的协同配合,做好项目的过程管控与节点交付,因此也更需要具有非凡的领导力。




项目经理人分四种类型


项目经理大都出身专业技术领域,通常面临着如下的问题与挑战:重技术轻团队;重业务轻管理;重理性管控轻激励。


传统技术专家的思维方式与管理办法,总是试图用一套做事的流程与方法,即输入、输出和工具的逻辑方式,来管理部属和带领团队,而这越来越不适应新时期的项目管理需要。


在快速变化的信息时代中,项目经理不可能精通所有的问题,却又不得不在很多时候要扮演一个新角色,即外行领导内行,这种情况下需要的不是命令与管控,而是激发与领导。


事实上,越是复杂的项目,越是需求不清晰,越需要项目经理的领导力。



用一个四象限矩阵把项目经理分为四类,探讨不同的领导风格及其对项目产生的不同影响(图1)。

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在横坐标上,右边关注的是人,是领导力,是拉动力;左边关注的是任务,是管理事,是推动力;在纵坐标上,上方关注的是长期的目标,行为是积极主动的;下方关注的是短期的目标,行为是消极被动的。


由此可把项目经理分成M1、M2、M3和M4四类。


在横轴方向,矩阵左边是任务导向的人,强调的是管理,关注任务与流程。在分配任务时,依靠权力和权威,常常会告诉团队成员应该做什么,而且会采取强检查、强奖惩等管理方式。这就是“推动型”管理。


而矩阵右侧是人际关系导向的人,强调的是激励,关注人的感受与积极性。在分配任务时,领导者不会单向命令,而是鼓励团队成员参与决策,共同讨论愿景与行动意义,吸引员工投入到集体事业中。这就是“拉动型”领导,就像磁铁一样凝聚员工。


在纵轴方向,矩阵上方的人属于积极主动型。他们有清晰的目标,善于运筹帷幄,强调的是计划与执行。矩阵下方的人则属于消极被动型。他们的目标不够清晰,整天的工作重心就是处理各种突发事件,经常被问题牵着鼻子走,疲于应付。



在项目经理矩阵的四类人中,M1象限的是积极主动的任务管理者。他们强调计划,重视执行与控制,注重项目风险的识别与应对,整天有操不完的心,唯恐项目不能按时交付。


M1型的领导,一般都较为强势,是典型的指挥官风格,往往采取命令的方式。团队的执行力可能很强,但团队的士气可能不高,特别是在压力之下,往往会导致团队害怕犯错误,更愿意因循守旧,而非求新求变。M1类的项目经理是强任务导向的,具有狼性的特征,但对人的关怀不够。


M2象限的是积极主动的人员管理者。他们关注人,关注人的感受,关注团队的建设,善于激励人,但对事关注不足,缺乏逻辑和计划,常常因为缺少具体的运作计划与策略而不能很好地支撑自己的愿景。好的项目领导者,在关注人的同时,也需要向M1的项目经理人学习,同时关注事。


M3象限的是消极被动的人员管理者。他们深陷管理的陷阱,不知道如何处理项目中的任务与人之间的冲突与平衡,为了照顾人的情绪与情感,有时不得不降低项目执行效率。


M4象限的是消极被动的任务管理者。很多技术出身的项目管理者因为专业训练的缘故更偏向关注细节和理性思考,缺少对人的敏感性和大局思维,很多时候是捡了芝麻丢了西瓜,各种削减开支和追赶项目进度的方法并不奏效,最终陷于被动与烦恼之中而不能自拔。



卓越项目经理人需要实现“三大转型”


项目经理人从优秀到卓越,需要做好“三大转型”(图2):


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一是从技术到管理。如何从一个只抓业务的技术专家转型为一个懂管理、会带团队的管理者。管理是一门专业,让团队想打仗、会打仗、能打仗并不是一件容易的事。这是业务型管理者需要的第一个转型。


二是从管理到领导。优秀的项目经理,不仅要懂得管理,还要能够实现管理到领导的转型。管理和领导有不同的职能。管理是要把事情做正确,而领导则是要做正确的事。


美国哈佛大学商学院领导力专业的终身教授约翰·科特(John P. Kotter,1947-  )认为,领导与管理的最根本区别就是会导致变革。管理是关于维护秩序,而领导则是关于破坏秩序。


取得成功的方法是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠管理,而不能反过来。真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来,并使两者相互制衡,这是第二个转型。


三是从魅力型的领导转为战略型的领导。优秀的项目经理人如果想变得更优秀的话,还要从魅力型的领导转型为战略型的领导。


项目经理人要有战略思维,因为要做许多艰难的决策,要满足客户、股东、员工团队、社会大众等各类关系人的需求,有时这些需求甚至是相互冲突的。如果没有战略思维,没有战略大局观,是不可能做好项目的。这是项目经理的第三个转型。



提升项目领导力的七步路线图


项目经理人如何成功交付项目?如何赢得各类关系人的满意?如何从传统的管控方式转型为现代的领导方式?下面是项目经理人转型的七步路线图,涉及项目领导力的七大核心要素(图3)。


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▍自我领导


领导他人、领导团队,首先要解决好领导好自我的问题。连自己都领导不好的项目经理人,不可能领导好他人。一个项目经理人要领导好自己,意味着充满内在动力,意味着有主见,内心深处有独立的是非观,并且会依据正确原则应对各类人和事。


项目经理人要了解自己的角色与身份,才知道应该怎样给客户、团队、自己增加价值。这样才会百分之百地投身工作,不会去争宠或参与一些没有价值的活动,率领团队探索最佳路径达成项目的目标,进而赢得项目各类关系人的认可。


▍愿景领导


愿景领导是关于未来的,是关于目的和意义的,是关于如何站得更高、看得更远的。愿景领导意味着项目经理人要了解项目的愿景与目标,意味着他要和包括客户在内的各类关系人合作。


心里就有了崇高目标后,他关注的就不仅仅是项目,更加关注项目的意义,就会和团队及客户一起充分思考项目的战略目标和价值产出,而非局限于项目工作本身。他要关心如何获得这些收益、凝聚人心、避免工作阻力等。


他不仅关注实现项目产出的有形结果,而且关注项目产出的无形结果,以及它们会对团队和客户产生什么样的影响。因此,他目光就会变得更远大一点。


▍改进与创新


迫于时间进度的压力,项目经理人更愿意穿老鞋走老路,而不愿意创新与冒险。而社会进步与企业发展要求项目经理人勇于挑战现状,敢于冒险,敢于创新,不断尝试新工艺、新方法、新材料、新设备。


改进和创新时,项目经理人要会授权,把权力下放给团队成员,让他们去创造性思考,并提出更多更好的新做法,培养更多的人才。创新过程需要勇气、胸怀、视野,需要赢得团队的信任,说服他们走出自己的舒适区,愿意冒险参与做正确的事情,因为提出质疑和改进提高比维持现状要艰难得多。


那些每天都在救火、面临巨大工期压力的项目经理,是不轻易敢尝试穿新鞋走新路的。


▍团队赋能


授权和放权给项目团队,激活团队的每一个细胞,让全体成员充满激情与活力,表现出最佳能力。这是项目领导力不可或缺的组成部分。团队是项目的最大资产,能否用好这一资产取决于项目经理挖掘全体成员强项和欲望的能力。


要建立一支高效的项目团队,项目经理必须和团队全体成员保持密切的关系,熟悉每个人的特点。因此,项目经理必须倾听每个人的需求和关注点,要做一位鼓舞人心的导师和传教士。


当然,创建高效团队也会涉及对人的挑战,要解决表现不佳的问题,必须就目标达成明确的协议。所以,项目经理人就必须善于利用软硬两个方面的力量,“软”指的是支持性力量,“硬”指的是指令性力量。




▍与项目关系人建立亲近的关系


项目经理人最关心的应该是为关系人服务,为客户服务,帮助他们完成企业的战略目标。所以项目经理人必须和客户建立良好的关系,熟知其业务流程和商业目标,而且善于让客户了解项目的进度,争取他们对解决方案和发展方向的认同和认可,充分合作并帮助获得预期的最终利益。


此外,项目经理人还要敢于从客户那里寻求必要的帮助和指导,敢于开诚布公,谈论那些需要解决的各类风险和问题,同时又要及时解决问题,给客户以信心。


▍掌握好各种有效的项目管理工具


项目经理人要掌握好应用好各种有效的项目管理工具。例如,在项目实施前必须做好项目计划,要有风险清单、问题清单、变更申请流程等。但不少项目经理因没有掌握这些基本能力而惨败。


项目经理人要具备一定的商务能力,能够深入分析真实的商业案例,准确估算项目并制定各项关键业绩指标,如实报告项目的进展。


此外,他不能够太纠结于工具和技术的细节,而要通过这一流程来增加价值,更要恰到好处地应用行业最佳实践的那些工具与方法帮助决策。项目管理人只有掌握和应用好这些工具模板,才能奠定成功的基础。


▍“三大转型”


项目经理人要成为高效卓越的项目领导者,必经“三大转型”:即要适时地从技术业务到管理、从管理到领导、从魅力型领导到战略型领导进行转型。


这意味着,项目经理人必须拥有清晰的愿景与目标,能够不断改进与提高、不断创新,勇于授权给团队,与客户构建良好的关系,擅长确定事情的优先次序,尽一切可能优化时间,做正确的事情,做最重要的事情。


如果说有诀窍的话,就是要始终把重要的事情放到紧急的事情之前,关注投入与产出、关注战略、关注重点、关注价值与长期的收益。这就要求项目经理人克服拖延症,把控好时间,不要浪费,不要同时进行多项工作,不要让借口、恐惧或自我怀疑挡住前进的道路。


这就要求项目经理要授权,要重视团队,要训练团队,要让团队共同成长,从而释放自己,去关注大局,去不断开拓新客户。


上述七个核心要素,是项目管理领导力的基本框架,对想从优秀到卓越的项目经理人而言,具有重要的实践指导意义。世界在改变,项目经理人也必须改变。左手项目管理,右手领导力,是21世纪项目经理的不二转型之路。


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陈井龙

我只能说这是一篇深度好文,读后受益匪浅,感谢笔者的分享!

2019-04-28 14:34:19
 
 

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北京知行韬略管理咨询公司是全球优秀企业定制化培训的一致首选中国咨询式内训的提出者、倡导者、践行者企业定制式、问题式、实战式的培训专家

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