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核心人才的新标准:具备“跨界”思维

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成功的组织并非个体简单的堆砌,而是融合,这需要组织成员们彼此张开双臂,“跨界”行动。


社会关注度最高且从业人员最多的专业群体,莫过于IT程序员。


在高就业压力的今天,这个群体似乎是“掌握一项技能傍身”最好的例子。

美国一个数据显示,从2012年到2018年编程培训市场规模数据,发现该领域毕业生人数增长了12倍,2018年有35000名开发人员从培训班毕业,这一数值在2013年仅仅为6000名。IT从业人员总是面对快速更迭的技术浪潮和同行之间激烈的竞争,如果想要不被淘汰,就不得不时刻关注技术趋势,进行自我更新。


IT程序员的工作,是否掌握技术,做好自己专业的事,就可以成为企业满意的合格人才了呢?


全球最大的职业社交网站LinkedIn首席执行官Jeff Weiner对此有不同的看法,IT人才保持竞争力的关键不是编程技术,而是软技能。通过分析领英网站上详细、最新的就业信息和趋势,Jeff Weiner提醒求职者并给指出人才市场需求和技能匹配之间存在矛盾:

现在人们过于强调技术人才的硬技能,而大多数雇主更强调候选人的商业头脑和软技能,包括书面沟通,口头沟通,团队建设和领导技能。


现在的职场,你所遇到的问题往往不是仅靠专业就能解决的,需要协作,需要横向推动。人才需要更具备“软技能”,跳离“专业窝”,站在更高的层面来推动问题的解决,方能彰显价值。


缺乏“跨界”思维的组织,总会呈现出责任归属缺失和紧急事件增多等现象。


在一个云平台开发公司里,前后端人员坐在一起热烈讨论如何改善客户满意度下降的情况,最终一致聚焦到“产品对客户需求的满足度不够”这个原因。但如何改善时却犯难了。

前端销售说我们已经做到及时反馈需求了,产品能力跟不上;

产品开发说需求给得不明确,前端要的时间又特别紧,没办法;

似乎讨论进入了一个死循环,管理者也头大,只能要求前端销售尽量安抚客户,要求产品开发尽快完成迭代,产品开发心里骂着“996”,还是开始不断的迭代工作,但似乎客户总是不满意,迭代总也做不完。(可事实上,迭代的需求也是不明确的,销售人员似乎总是没法给出特别明确的需求,因为他们总是不擅长与客户确定需求,认为这对于客户是麻烦事,他们更愿意承诺客户一切皆可满足,拿下订单最重要,接下来让产品尽快开发,然后不停地迭代… …)


上面的例子很常见,销售觉得自己签了订单,剩下的就与己无关;产品觉得我能按照你给的需求作开发,但工作无穷无尽,哪里算是迭代,实际就是不断的补漏。


如果拥有“跨界”思维,销售和产品开发都只有一个目的,那就是让客户满意,而不是喊着客户满意至上,却缩在自己的领域中,指责其他人的错误,最终却没有人真正地为客户负责。


  • 销售不会觉得产品开发与己无关,而会主动介入开发的关键环节、了解进度,对模糊的需求尽力去明确,对疏漏的需求尽力完善,对不合理需求尽力引导。一个好的销售人员,一定会牵挂着产品的情况;


  • 产品开发人员也不会让自己的工作变成一个被动接单的形式,销售人员对产品的理解是有欠缺的,那关键项目启动时,自己可以主动申请与客户进行需求对接啊,这样做还需要埋头迷迷糊糊开发后,再责怪需求不明确吗?


具备“跨界”思维,就是工作链上的每个人都在为整体负责,主动进行自己所操作的某个点的前后衔接,甚至多做一步,就是为最终结果负责。



老胡所讲“跨界思维”,只是一个形象的说法,并非跨越自己的职能,去做别人的事。


更具体来讲,应该叫作“推进能力”,从“做这些可以了”转变为“还要做什么才能顺利推进”;也可以叫做“整体负责能力”,自己负责的事,即使发生了别人不配合,也是自己的事,如何让其配合或者通过别的方法规避,就是你要负责的范围。


所以,“推进”和“负责”叫做“跨界”,这是跨越自己的“界”。


当你负责一件工作,不要只把它看作一个点,或者只看到自己能处理的事情,而应该把这件工作从启动如何顺利“推进”到期望结果的这个过程,作为自己所应该负责的范围。


例如研发项目,研发部门完成工作后,测试部门耽误了,责任好像是测试部门的,但敢于“跨界”的研发管理者,就一定会把推动测试部门按时按质完成测试当作自己的责任,无论采取什么样的方式,这样的推动,就是能力的体现。


所以,组织管理者们总在抱怨工作缺乏推动力,部门壁垒太强,问题推诿现象太多等等,其实就是缺乏“跨界”人才。



从两个角度来看待缺乏“跨界”思维的原因:


一、组织环境的因素


多数企业的组织结构是职能型,这种组织结构产生的根本在于专业分工,根据公司经营所需,分为销售、研发、生产、人力、财务、采购、品牌等等职能,需要这些职能高效配合,方能实现组织目标。


职能型组织结构图示例:


实际运作中,组织中的资源不可能足够充分,分配也不可能完全合理,不同的部门在公司运营者眼里也不可能同样重要,于是这样的专业分工便造成了部门壁垒。


在部门墙的阻挠下,不同部门间的争执往往不是如何更好地推进工作事宜,而是在如何确定彼此的责任、工作量及资源从哪里来更合理等问题。


这会在组织成员的心中,自然而然地开始“回避”跨部门工作推进,毕竟这是件麻烦事。何况很多工作由其他部门发起,不合格的部门管理者甚至会认为积极参与其中忽略了本部门的工作,属于不务正业。


一旦掌握绩效考核武器的不合格管理者有这样的理解,下属会把自己的焦点放到本部门管理者关心的那些事情上来,只要不是本部门发起的事情都不重要。


一旦遇到跨部门推进,都叫做“配合”,而这个词是很难定义好与坏的。


二、个体意识的因素


很多人都没有意识到,在职能型组织结构下,更需要敢于“跨界”的人。


从管理者到执行人员,如果存在个体意识和推进能力上的欠缺,就会导致如下情况:


1 明确有人负责的事,出现了延误、漏洞等问题时,即使有绩效考核,也往往陷入相互推诿。更有意思的是,上级管理者也陷入了“推诿”的陷阱,并且总是亲自参与协调,责令各部门立刻行动,还乐在其中。


2 将所负责的事,潜意识里误解为负责工作中自己专业或者职责范围内的事,其他流程是别的部门配合的,他们不做好,我也没办法!名义上负责整体工作,却还是停留在某个点上。


3 不知道该如何推进工作,只知道下个环节是某部门或者某团队配合,却不懂得如何去推动要“配合”的事宜。工作计划也只是罗列出必要的步骤,却没有思考过推进过程中可能遇到的阻力,一旦遇到问题就不知所措。(具体请参考老胡另外一篇文章《工作推演:管理者的核心能力》)


4 “我是某部门某专业的”,这个烙印太深,干嘛要去了解别的部门情况。有这样的疑问:采购的,干嘛要了解生产过程?人力和财务的,干嘛要了解业务?做业务的,干嘛学绩效考核,那不都是人力干的吗?做品牌的,策划活动就好了,干嘛要了解产品和技术?于是,做出来的工作成果就像割裂成一块一块的,再花大力气去调整。


… …


我们遇到了太多这样的问题,这些情况,正是对整体责任承担的缺失,就像是一个盒子中装着许多玻璃球一样,看似是一盒,却是一个个孤立的个体,偶尔碰撞一下,发出清脆的声音,相互没有交融。


拥有“跨界思维”,会带给你至少五点好处:


1 你将拥有真正的核心竞争力,如同拥有商业思维的程序员,那就是你的专业能力在组织中真正地应用和运转起来;


2 通过“跨界”的行为,并成功推进工作的完成,会极大地塑造你在团队中的影响力,因为你是一个真正把事情做成的人;


3 一旦眼光脱离所谓“本职工作”的局限,聚焦到自己所负责事情的目标上来,你自然会思考,如何让别人配合?如何才能让事情顺利推进下去?如何整合所有可能的资源帮助自己实现目标?这些问题的解决会帮助你树立责任心和信心;


4 为结果负责,会让你走进更高层的视线。要知道,负责一个点,与推进一条线或者一个面,产生的效应自然是不同的,当然,要付出的努力也差别数倍;


5 敢于“跨界”,会大幅提升你的综合素养能力,包括团队领导力、项目管理能力、沟通协调能力、风险分析能力等。



如何成为一个能成功“跨界”的人才?老胡认为要关注以下三个方面:


—  01  —

 将复杂性任务分配好的能力 


你需要懂得,工作负责人,这并不是等于“包揽”整个工作,而“配合”也并不是需要负责人去求人,还要看脸色看心情看关系。


不论负责还是配合,审核还是提供资料,这些都是为了做好某项工作而设定的角色,他们都在自己的角色里对整件工作负责。


责任矩阵的应用,就让所有参与者对整体工作有个明确的认知,且清楚地知道自己在每项具体工作上的角色,而不是只关心自己“负责”的工作。


责任矩阵如下图所示:




—  02  —

 “求助”的能力 


多数人只是埋头在自己手头的工作上,对“推进”毫不关心,也和他们不懂得“求助”有关系。工作中的“求助”是帮助解决问题的重要技巧,你所面临的问题往往不是一个人能解决的,涉及到政策、资源等,那就需要懂得良好的“求助”技巧。


老胡所讲的“求助”,是学会用对方感兴趣的语言和方式,来引起对你所面对问题的关注和支持,从而更好地推动问题的解决。


很多人只会站在自己的专业立场来谈问题,但你的上级、跨部门的同事未必理解你的“专业”,谈何配合与支持呢?


一位HR经理抱怨老板不懂管理,不舍得人才培养投入,她提交了几次的《宽带薪酬报告》和《中层人员培养方案》都被老板否决了。


事实上,老板不是万能的,没有她更懂薪酬设计和人员培养,老板关心什么?投入产出、安全、客户感受等。这位HR经理一直坚持用自己的专业术语来沟通,等同于是要求老板也是一位人力资源从业人员。


如果懂得“求助”,把自己要解决的问题与老板关心的问题结合起来,也许就很容易得到支持。



—  03  —

 自我情绪管理的能力 


每个人都在压力场中,也在情绪场中。往往事情做得多,压力自然也大,就会产生疑问:为什么我要去推进,各自做好各自的事就行了。


有位招聘经理,公司招人困难,搜简历、请猎头都没有办法找到合适的IT测试团队。她突然想到是否该离开办公室,融入这个行业的圈子呢?要知道,你懂面试技巧,懂得写招聘启事,懂得各项人力资源技能,未必就等同于能够招聘到合适的人。


她决心试一试,做一些并非传统HR的工作,开始关注行业论坛、行业活动、网络圈子等,这个过程中所有的人都不理解,包括老板都说她不务正业,不需要这么了解行业,做好人力就可以了。同事也笑话她是不是想转部门,还有打小报告说她浪费了一些工作时间… …


但几个月下来,她通过亲自参与,结识了很多的人才,带回来的储备名单好几页,也顺利招募到了合格的测试团队。


这位招聘经理就是典型的“跨界”思维,离开自己的专业,跳离固有的方式和思维,融入整个环境,最终得到了仅仅做专业工作而无法实现的结果。


这个过程中一定有打退堂鼓的时候,也一定有别人的不理解,但内心一定要强大。因为目标是自己的,责任是自己的,就必须你付出努力去实现它,这才是自己价值的最大化体现。


有效地管理自己的情绪,保持良好的状态,非常重要。



要成为组织的核心人才,就要敢于负责,敢于跳离自己原本的范围,为工作的推进而努力,这是“跨界”。


而成功“跨界”,需要拥有很多管理相关的素养,这也是老胡为什么推荐人人需要学管理的原因。


很多人只在意“专业”而忽略管理,殊不知管理就是一个非常专业的“专业”,而且是每个职场人都应该学习和掌握的,它会帮助你把事情做得更漂亮,让你成为组织真正需要的“跨界人才”,实现更大的价值。


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