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HR的流程“积木”

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根据HR的实际需求,将一套专业化、标准化的招聘流程模块和相关内容像玩“积木玩具”那样进行不同的排列, 就足以应对复杂的招聘对象。 

  即便测评工具中加入了测谎能力,面试问题更新越来越快,但强大的互联网让“反测评”“反面试”的升级超过了HR的经验升级,“面霸”成了职场中被仰视的人物,而带给HR的更多是头大。 

  为了解决这个令HR头痛的问题,于是电话初试(或网络初试)——面谈——测评——专业化面试,这个标准化招聘流程,在HR手里就变成为一套“完整的积木”,面对不同的职位和求职者,通过不同的排列方式,就能还原出他们真实的状况。 

不标准的流程 

  “你肯定是孔雀性格!”与任职上海源耀公司HR总监的Shirley聊了不到30分钟,就用了这样一个肯定语句,对《新前程》记者做了一个性格判断。 

  Shirley判断的依据来自美国著名PDP性格权威测试。PDP依据个性特质的不同,将人区分为五大族群,分别是老虎型、孔雀型、无尾熊、猫头鹰型及综合各种特质的变色龙型。因为熟练掌握了这个测试的关键点,Shirley可以在很短的时间内对某个人作出评判。“五种特质没有不好,只有不同,而且与能力等没有关系。我们只是需要根据性格来判断求职者适合的岗位方向。” 

  类似PDP的性格测试或者行为风格测试工具,只是Shirley用来招聘初、中级人员的一个工具,且往往用在招聘流程比较前面的阶段,也就是面谈之前。比如招聘销售职位的人员,定位于“孔雀型”性格,就省却了一大堆可能的无用功,会稍有漏网之嫌,但因为供大于求的市场使得人选足够多,漏网事件也就微不足道。 

  几乎可以肯定的是,那些来自网上的测评和面试的标准化答案,仅仅适用于最初级、最规模化的招聘——校园招聘。因需求的差异,测评之后的面谈,根据职位的不同,有很大的差异。例如,从面谈的问题来看,中级职位一般采用追问式问题,而初级职位一般使用结构化问题。但对于企业较为重视的“人才库”,面试时则会加入不同的元素——领导力、亲和力和执行力的考察。这些环节,并没有标准答案。

  2009年下半年,一次大规模的“储备干部”招聘中,Shirley在面谈环节中使用了“无领导小组”。就是给3~5人的求职者小组一个随机题目,让他们自由发挥。 

  “我是一名顾客,请看我手上的这支高级钢笔,我看到的价格低于实际价格,营业员告诉我价格标错了。如果你们是营业员,你们怎么和我进行沟通?请你们在10分钟内商量出一个解决方案,来和我进行沟通。”这是面试官的问题——面试官包括HR、业务部门主管、分管副总至少三人的招聘组合。 


  这个过程中,面试官们每人手中都有一份表格,注明不同的考察项目:沟通能力、参与程度和领导力等,根据每位求职者在“无领导小组”中的表现来打分。“题目没有标准答案,不在于结果,只在于过程。那些团队配合度好,具有领导能力和分析能力的人选可能会被保留下来。”Shirley说。那些准备好了标准化答案的人,在这样一个面试环节中,很可能因为在小组讨论中的某个细节,而失去了进入下一轮复试的机会。 

潜在需求的客观匹配 

  任何一位像Shirley这样的HR管理者,招聘一名高管时,所使用的面试手段无非就是电话或网络初试、面试(主要包括能力问题、过往经历和压力测试)和背景调查。“招中、高级职位时,尤其是非常专业或者特殊的职位时,工具的使用就会比较谨慎。这是个卖方市场,这些人选不缺一份合适的工作,基本都是老板和HR‘求’来他们。”这个时候的招聘流程组合,完全是根据企业的潜在需求。 

  2009年中,Shirley面试了两位财务总监候选人。这两位候选人背景相似,年龄相似,在初次面试、面谈中体现出的职业素质和专业能力也无甚差别,甚至连外表都不分轩轾。 

  这两位候选人已经经过的招聘流程分别是:简历筛选、电话(网络)初试、面谈(情景模拟和压力测试)。老板对于这两位候选人都非常看好,难以取舍。于是老板把难题扔给了Shirley,HR的作用就凸显出来:如何选一个更合适企业的人? 

  根据具体职位的潜在需求和之前的招聘流程,Shirley其实心里已经有了倾向人选。她接下来让两位候选人进行了一个性格测试,测试的结果出来后,Shirley心里对自己说:Yeah! 

  Shirley很清楚财务部门的现状,他们需要一个强势的领导者来梳理团队,提升团队的工作效率,改变团队以前群龙无首、分帮分派的现状。两位候选人中,一位性格温和,善于和周围人打成一片,属于明显的守城派和温和改良派。而另外一位呢,则性格强势,锋芒毕露,善于突围,属于明显的变革派人物。性格测试结果和Shirley之前的判断完全吻合。Shirley把自己经验的判断和来自于测评工具的结果做了匹配,将那位性格强势的候选人推荐给了老板,而老板也欣然接受。 

  Shirley的选择主要基于以下方面: 

  1.老板个人的喜好; 

  2.企业文化和团队风格; 

  3.领导力及个人管理风格。 

  第一项是潜在需求,也是最核心的需求,而第二和第三项则需要求职者和企业及团队的融合性方面考虑,招聘流程所要完成的就是这三个主要方面的匹配。可以说,缺一不可。任何一项有疏漏,都要加入新的招聘环节来弥补。 

  “测评工具可以快速客观地对人员做某些定性的筛选,但招聘某些较为特殊或者高端的职位时,测评工具的使用并不是必须的选择,主要目的是为了匹配之前的面谈结果,工具的结果和经验的匹配,能将某些不客观的因素降低,使HR的工作更有效率。” Shirley说。 

职者不无措 

  “会扮演、会掩饰,总会在某个招聘环节出现状况,即使装到最后,最吃亏的其实还是求职者本人。”Shirley说。看来,你要面对来自雇主方不断变化的招聘流程组合,而不是你所熟知的那个测评(智商和行为风格)——面谈——专业化面试标准模板,或者是仅仅变换了形式的类似模板。 

  “对求职者来说,比较可怕的是测评结果和面谈结果呈现的是两种不同的行为风格和能力倾向。因为组合招聘的每一个环节都相辅相成,不能匹配的自然不在考虑的范畴。某种程度上,这也是对求职者职业生涯负责任的招聘方式。”Shirley说。这也正是HR们需要使用组合方式招聘的原因。 

  求职者将会面临怎样的一个招聘流程,似乎是个无解的问题。“绝对不是,组合式招聘其实是为了互利于双方,尽量将招聘双方不匹配的因素降低到最低点。”Shirley解释说。“尊重招聘方是起码的前提。你需要上网、向同行、圈内打听这家公司,以获得足够多的信息,来了解其潜在需求,判断是否适合自己或者说做更充分和必要的准备,而不是寻找测评和面试题的标准答案。例如,一份完整性的、以数字和业绩为导向的简历,是基本条件。” 


责权声明:本文所表述观点仅代表作者或发布者观点,与51job.com无关;未经 51job.com 同意,不得转载本网站之所有招聘信息及作品


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