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007 OGSMT方法制定销售目标 《构建支持战略的销售体系》

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我们在上一个章节讲过,在制定销售目标之前要进行盘算,今天我们与大家来分享如何来制定销售目标。为了您更好地收听,您可以在收听前浏览一下本期节目简介中的配图,能够更好地帮助我们收听本期内容。

一次与一群国有银行的网点银行的行长们讨论销售目标设定的问题,一位行长就他们行的揽储目标说道:我们有三个客户经理,要完成8000万的揽储目标,A能力比较强,给他4000万的任务,800家客户;B和C弱一些,给他们每个人2000万的任务,每个人400家客户。

我问道:如果到了6月30日,半年过去了,整个任务才完成了2000万,怎么办?

行长答:要么跟上级行说调整任务,要么跟上级行申请加人。

我:……

这是一个真实的对话,不知道各位看到这里是怎么想的?你的感受是什么样子?你们的公司是如何制定销售目标的呢?

其实这种分解数字制定目标的方法并不少见,很多时候我们公司的销售目标,不,更准确的说销售任务数字就是这样子拍脑袋定下来、压下去了。更是见过很多公司的销售人员目标完成率不超过50%,那么这样的目标有什么用呢?

还记得我们前面的那位行长吗?他这种情况在国内并不少见,我们看到很多企业销售人员的目标达成率非常差,很多都低于50%,这种情况让我们不禁想问:

  • 这样销售目标的达成情况对于战略目标的实现有什么帮助作用?(正反两面)

  • 为这种情况负责的第一责任人应该是谁?

  • 是什么原因使销售人员的达成率这么低?

  • 基于目标制定的销售绩效政策有什么用呢?

  • 如何能够为公司的发展提供参考依据呢?

  • 怎么能够调动销售人员的积极性呢?

  • 是销售目标定高了、定错了?还是销售人员没有做到?

  • 当初制定的销售(达成)策略是什么?是哪里没有做好?

  • 在销售目标的达成过程中为什么没有及时的调整、改善销售策略和销售行为以更好的去实现销售目标的达成?

  • 这么低的目标达成率对于销售人员的收入和积极性会有什么样子的影响?

  • 面对过去的这个销售目标周期,我们有什么可以借鉴的地方用于指导未来的销售策略和行动?


从我们访谈的情况来看,这种销售目标达成率非常差的情况大多都是“拍脑袋、定数字”的结果,这个销售目标的数字没有经过任何盘算和核计,更不要说达成这些数字需要什么样子的销售策略、销售任务和销售行动支持了。

所以我们说:在销售目标中比数字更关键的是完成这些数字的策略是什么。

年底是我们总结过去一年,制定下一年目标和计划的时候,我们希望通过回顾和展望制定出切实可行的、行之有效的销售行动计划,让销售人员们在新年伊始就知道“出门去哪儿跑业务(方向),见到客户怎么打单子(方法)”,清晰明确的销售策略将能够帮助销售人员有效的做出每一步销售行动。而不是年底聚餐的时候,老板一个红包、两杯酒、几句肺腑之言你就能够出去干了。就如我们在开篇中提到的案例,一位销售冠军2018年超额完成了销售任务,但是2019年面对新的销售任务却不知所措了,这个就是因为缺乏销售策略造成的。

接下来跟大家一起谈谈如何制定年度销售目标,或者叫做年度经营计划。

任何一个公司的销售目标都不应该是无中生有的,特别是有了一定历史时间的公司,他们的销售目标更应该来的有根有据。

不过需要审视一个销售目标是否合理、有效,使用我们大家经常听到的SMART方法就可以了。注意的是SMART是用来判断和衡量一个目标是否有效的工具,不是制定目标有效的工具。

  • S (Specific)具体的,一个目标的内容描述要清晰、具体,其内容要涉及到具体的业务、产品等方面,并且有数字化的定量界定;

  • M (Measurable)可衡量的,对于销售目标而言,这个可衡量并不仅仅是对最终的销售结果、业务数字可衡量,更关键的是要对销售过程有可衡量的指标,也就是我们后面在销售过程管理中所要提到的对管控(过程)性指标和活动性指标的衡量;

  • A (Attainable)可实现的,目标是否能够达成,达成目标的手段和方法、方式是什么?合理吗?

  • R (Relevant)相关的,与其他目标的相关性,特别是与上一级战略目标的相关性(如果一个公司内所有的目标都是基于战略目标出发而制定的,那么就能够保证他们之间的相关性)

  • T (Time-based)有时限的,目标达成的时限是多久?

如果用上述的SMART来衡量、判断你的目标都不能够给出圆满的答复的话,那么你的目标一定是有问题的。

我们应该如何制定一个合理的、有效的销售目标呢?在我们前面解读的前提下,还需要下面的层级目标关联结构。


007 OGSMT方法制定销售目标 《构建支持战略的销售体系》




从图1中我们不难看出:

  • 每一个层级的目标都有目的、目标、策略、衡量指标四部分构成;

  • 上一层级的(某些或全部)策略就是下一层级目标中的目的,上一层的(某些或全部)衡量指标就是下一层级目标中的目标(描述);

  • 所有的目标从公司层面一直分解落实到具体的个人层面;

  • 每个层级的目标之间具有很强的联系性和支撑性;


007 OGSMT方法制定销售目标 《构建支持战略的销售体系》



我们通过图2的示例可以看出:

  • 在同盟国层面,以实现世界和平为目的的目标是1946年取得二战的胜利,其中的策略之一是首先在欧洲战场取得胜利,衡量欧洲战场取得胜利的标志之一是是否能够在1944年建立盟军诺曼底军事基地;

  • 同盟国层面的目标落实到盟军层面的时候,其目的是取得欧洲战场的胜利,其中的一个目标是1944年建立诺曼底军事基地,采用的策略是:掩饰真正的目的、发东北非战役、让希特勒忙于苏联战争、形成欧洲战场稳定的结论,用以帮助达成目标;衡量目标达成的标准分别是:命令巴顿布置虚假兵力、盟军在英国集结、增援苏军飞机、在太平洋地区建立新的战争群;

  • 当盟军的目标落实到巴顿将军层面的时候,其目的是掩饰盟军真正的目的,为了达到目的要达成的目标是1944年2月布置虚假兵力,其采用的策略是令虚假策略被德军知道、用假坦克迷惑德军,衡量布置虚假兵力达成的标准是1943年10月作公开演讲、1944年1月布置1000辆假坦克。


图2从示例中我们可以看出,同盟国实现世界和平的目的、1946年取得二战胜利的目标被层层分解落实到先关团队、人员的具体层面,并且有相应的实现策略予以支持,使每一个层面的人员都清楚自己应该做什么,同时利用过程指标(不仅仅是结果指标)衡量目标达成的情况。这就是接下来要与大家交流的OGSMT目标制定法,这也是宝洁等公司广泛应用的目标制定方法。

OGSMT目标制定法

在这里每个层级的目标运用了OGSMT的方法来制定各自的目标,OGSMT的方法相对于SMART方法:

  • 利用目的更明确的说清楚了公司内各个(层级)目标之间的关系;

  • 利用策略调动了目标完成人的思考,清晰地指明了目标达成的方法和方式;

  • 利用衡量指标链接了各个层级之间的关联,进而能够更进一步的调动管控(过程)性指标和活动性指标的运用和管理,将目标的结果性管理更好地过渡到过程性管理。


  • O(Objective)目的,明确指出工作的方向和使命,指出了为什么(Why)要实现这个目标;在一个公司内除了最上一层级的公司发展使命之外,其余下面层级的目的都是为了实现其上一级的策略内容服务的;

例如:

  • 阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”;

  • 二战时期,同盟国的使命是“实现世界和平”;


在销售目标中,目的主要是指公司或者部门(团队)的策略,对于本层级而言,目的可以是上一级策略中的一项、几项或者全部;一般会从公司战略、部门(团队)策略、产品、市场(行业)等角度来进行定性化的描述。

  • G(Goal)目标(描述),指出了目标的达成结果是什么样子(What),以及要做到什么程度(How much),使目标的执行者能够清晰的看到目标的样子;在一个公司内部,除了最上一层级之外,其余下面层级的目标(描述)都是为了实现其上一级的衡量指标服务的;

  • 阿里巴巴的目标是“服务全球20亿名消费者和支持1,000万家企业在我们的平台上盈利”;

  • 同盟国目标是“在1946年实现二战胜利”;


在销售目标中,目标(描述)主要从销售额、市场占有率、客户开发率、产品销售比等几个方面进行定量化的描述。描述目标的时候我们要注意尽可能做到“全面化、事实化、具体化、细节化、数字化、可控化、积极话”;可控化也就是要保证结果通过你的行动努力可以发生改变的,一般我们会把目标行动中的调控因素分为“不可控、半可控、全可控”三种状态(关于调控因素我们在销售策略部分会进行展开讲述);同时,我们要用积极地语言来描述目标。

  • S(Strategy)策略,是用来告诉目标的执行者我们应该怎么做(How to do),也就是目标的实现过程应该是什么样子,打法是什么;在制定达成目标的策略的时候我们需要注意的是策略的可行性,结合自身情况你的可行性。

  • 阿里巴巴的策略是“全球化、农村发展以及大数据和云计算”;

  • 同盟国的策略是“首先在欧洲战场取得胜利”;


在销售目标中,策略就是我们文中多次提到的销售(达成)策略,这个策略也是整个销售目标的核心,相比于销售目标中的数字我们更应该关注策略如何,它是保证销售数字能够真正实现的根本,只有通过清晰、明确的销售策略才能够使销售数字得到可靠地保证和校验。接下来我们将专门来讲述销售策略的制定。

  • M(Measurement)衡量,是指在目标达成的过程中如何判断、衡量、确定我们所实施的行动是能够趋向目标实现的。这里面的衡量不仅仅是指最终达成目标的衡量指标,更重要的是在目标实现过程中,我们如何来确认我们的行动实现了哪些(过程)指标,这些(过程)指标的达成从而能够保证销售目标的最终实现;

  • 阿里巴巴的衡量标准之一是“农村淘宝将在2017年实现全国600个县覆盖40000个村点”;

  • 同盟国的衡量标准是“1944年前建立盟军诺曼底军事基地”;


在销售目标中,衡量主要是指在销售目标达成的时限内,需要在销售目标实现的路上做出那些行动,这些行动指标的实现将有助于销售目标的达成。例如:为了保证今年与区域市场内全部的目标客户实现接触的目标,我们需要在第一个月内梳理出目标客户的名单。在这里,梳理目标客户名单就是一个衡量标准。

所以在衡量指标中我们更多的是要看到过程性指标(事务、行动)的完成情况,这样子就能够保证我们不至于等到结果出来的时候,就能在实施过程中得到反馈,判断行动效果和方向,及时调整达成目标的行动。这就像我们在路上奔赴目的地一样,一路上我们不断地通过路牌和标志性标识来告诉我们,我们离目的地越来越近了。

在衡量标准这部分我们很多公司容易犯的一个错误就是以结果性指标作为衡量标准,以结果性指标作为衡量标准主要会有两种类型的错误:

  • 仅以(年度)销售额作为衡量标准,销售额或者叫做销售实际收入是一个事后性指标,当这个指标出来的时候,很多事情是无法进行挽回或改善的,可谓亡羊补牢为时晚矣。任何一个销售机会都是唯一的,错过了就不可能回头再来,也就意味着销售收入的损失;

  • 仅以结果性指标作为衡量指标,有的公司会把年度销售额指标分解到每个月。这样看起来似乎对年度销售指标进行了过程性的管理和把控,但是同样还是事后性指标。在销售目标中一套好的衡量标准体系是要基于销售策略由“结果性指标、管控(过程)性指标、活动性指标”构成的。通过活动性指标和管控性指标可以增强在目标实现过程中各种事务的事前和事中管理,而不是仅仅依靠结果性指标进行事后性管理。关于这三类指标我们将在销售过程管理的章节详细介绍。


  • T(Time-based)时限,包含两个时限,一个是目标完成的总体时限,例如:年度、季度、月度等;一个是在目标完成的总体时限过程中我们应该多久进行一次阶段性的反馈、调整和改善,而不是一下子等到目标总体时限到的时候再说,我们称之为阶段性时限。


在销售目标中,相对于总体时限而言,阶段性时限更加关键,它决定了我们检查、调整达成销售目标的行动阶段周期是多久,这个阶段性时限也是很多销售团队进行销售机会检查和回顾的时间间隔,很多时候会以销售例会的形式体现。那么这个阶段性时限应该如何确定呢?我们一般以销售过程中销售情况发生变化典型时间长度作为参考标准。这个与不同销售业态的不同销售周期有关系。比如:我们一般一个销售机会的完成周期在1-3个月,这个时候我们就需要一周进行一次阶段性的检查和调整,如果一个销售机会的完成周期在6-12个月的时候,我们可能2-4周进行一次阶段性的检查和调整就可以了;销售周期越长,一个销售机会的销售进程中情况发生变化的时间就会偏长,销售周期越短,一个销售机会过程中,情况发生变化的时间就会偏短。

我们设定阶段性时限的目的是为了检查和调整达成目标过程中的行动效果,如果在阶段性时限内不能够发生比较大的变化,我们进行检查和调整就不具备意义。

让我们通过上面这幅画来整理理解一下OGSMT的方法。


007 OGSMT方法制定销售目标 《构建支持战略的销售体系》



  • 目的:登到山顶看日出;

  • 目标:在5:00日出前到达山顶;

  • 策略:开车(或者坐车、骑车、步行,这里面要考虑策略的可行性,例如这么早是不是有车可坐,步行会不会太远等等);

  • 衡量:3:00起床,3:30到达5Km处,3:45到达10Km处,4:00到达山下,4:45登顶;

  • 时限:总体时限5:00前;阶段性时限3:00、3:30、3:45、4:00、4:45。


好,今天与大家的分享就到这里,不知道这几期大家收听之后的感受如何,如果有需要,我们可以在喜马拉雅做一次直播互动,如果您愿意参与直播,请给我留言,谢谢!

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