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构建支持战略的销售体系 006 盘●算——销售策略的根儿

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销售不盘算,累死也白干!

任何一位销售人员、一个销售团队都需要对自己即将展开的销售工作有一个盘算,这样才能保证销售行动的方向性、有效性和可改善性。在前面的章节中我们阐述了销售目标的构成结构和逻辑关系,仅仅依靠这些还是不足以将销售目标完全落地,需要我们通过具体的销售(达成)策略来将销售目标落地。为了更好地、更加精准的、更有效的制定销售(达成)策略,我们需要对自己所负责的销售范围(区域、行业等)做一个盘点和算计。这就像农民们知道自己有多少地,每块地是什么样子,每种作物的行情预测如何,如何耕种能够获得更大的收益。

有这样一个企业,他们通过第三方数据看到自己和另外两个主要竞争对手的实际成交数据,分别为120、84、23台,这家企业只拿到了23台的数量。他自己回顾一下,不仅仅是实际成交数量低,在已成交的227(120+84+23)台中,自己只看到了大概110台的销售机会,为什么没有看到另外117台的销售机会呢?(如果看到了还是有更多的成交转化的),市场容量其实并不小,只是自己没有做到,问题出在哪里了呢?从市场容量来看,三家成交转化率分别为:52.8%,37%,10.2%,从这家企业获取的销售机会数量(110台)看,成交转化率为20.91%,这个数据也是远远低于两家竞争对手的。不算不知道,一算吓一跳。

我们需要看到的不仅仅是数字是多少,而是为什么会出现这样的数字?这就是销售行为产生的结果,同时也说明了我们销售行为的有效性。

我们需要看到的不仅仅是销售目标里面的数字是多少,而是这些数字是准备如何完成的,这就是销售(达成)策略。

构建支持战略的销售体系 006 盘●算——销售策略的根儿


销售(达成)策略是销售体系中主线的最重要的一个环节,它之所以重要恰恰是因为它起到了承上启下的关键作用。如果这个环节缺失了,下面的销售人员一定仅仅是为了销售数字盲动,可能最终的销售数字看起来还是不错的,但是数字的质量却不是战略方向需要的,仅仅是一个财务数字而已。

在很多公司里面都会有销售目标,或者叫做业绩目标,也就是销售人员一年的销售任务(额),但是很少有公司有明确的销售(达成)策略,然而销售(达成)策略却是我们每个公司中销售目标的最为关键的部分,这也是为什么在我们销售体系中没有专门提及销售目标,正是因为销售目标中的最重要的部分就是销售(达成)策略,销售(达成)策略清楚了、有效了,销售目标中的销售额数字就不是问题了。

可以说销售(达成)策略是每一级销售管理者及销售人员都需要制定的策略,如果不具备这个策略制定的能力,就不能称得上一个合格的销售管理者;销售管理者需要帮助销售团队的销售人员制定出他们每一个人的销售(达成)策略。我们在制定销售(达成)策略,要从以下几个角度进行考虑:

  • 这些策略一定是过程性的活动和任务,而不仅仅是一个结果性的描述;

  • 这些策略一定是具体的,能够被清晰描述的;

  • 这些策略一定是能够被执行者清楚理解并去执行的;

  • 这些策略一定是能够被衡量的,并且衡量指标是反应销售过程中的情况的;

  • 这些策略中的因素一定是能够被控制或者半控制的(也就是我们在目标描述中提到的可控化,可控化是指通过销售人员的行动能够使销售结果向积极方向上推动),否则你无法调整策略和销售行为,只能靠天吃饭。

一位小公司的老板跟我交流,他要求他的销售人员每天给客户打120个电话,至少挖掘出来一个B类需求,这样子就能够完成公司的销售目标了。这个策略听起来不错,但是在策略中的两个因素——打电话的数量和挖掘B类需求的数量,打电话的数量是可控的,对于销售结果的推动也是积极地,但是B类需求的数量是不可控的,这个取决于客户电话名单的质量,自然他们在8月份就面临了不能完成全年销售目标的情况。

没有盘算就没有策略,销售行动就是盲目的。

一次课上,学员们抱怨销售机会不好挖掘,天天扫街太辛苦。这是一家从事工业空压机销售的公司,负责某个省的空压机销售工作。他们的销售人员通过电话联系到“目标”客户之后,就登门拜访,从客户那里出来之后就开始扫街的工作,把这个客户周围的工厂陌生的“拜访”一遍。结果自然是会吃到很多闭门羹,效率非常低,效果非常差,销售人员的士气也非常受打击。

问: 你们梳理过你们每个人负责范围内的客户吗?无论是从区域角度还是从行业角度?

答: 没有。

问: 你们清楚今年的销售目标应该怎么去完成吗?如果实际效果不好应该怎么去调整吗?

答: 不知道,我们经常是吃了上顿不知道下顿在哪里。

问: 你们省有一个XXX公司,在纺织行业是全国的龙头老大,跟你们在纺织行业客户方面有很大的共性,你们是否跟他们有过接触,尝试过合作?

答: 没有。

我: ……

这就是一个典型的销售没有经过盘算的例子,如果没有约到客户他们都不知道太阳升起之后他们应该去哪里。他们看不到客户,自然就不知道销售线索在哪里,销售机会怎么样。无独有偶,还有一个公司是这样的:

可以说全国的设计院都是或者曾经是他们的客户,每个销售人员手里都有一份自己负责区域的客户名单,而且都是采购过他们产品的客户,他们需要做的最简单的工作就是让客户升级他们的产品就好了。于是销售人员们就每次从客户名单里找出30家客户,打一圈电话,对有升级意向的客户进行上门拜访,忙一阵,签几个单子之后再从客户名单中找出30家客户,周而复始。当然,还好的是这些销售人员的脑子里都会对自己负责区域内的客户有一个自己主观意识的判断和衡量,那个客户比较大,那个客户跟我们关系比较好,那个客户升级数量比较大等等,但是这一切都是在销售人员的脑子里,没有一个统一的标准,很难一下子梳理清楚未来的销售情况,进而无法提供有效的决策和相关的市场、销售行动,甚至是无法得到正确的市场变化信息,影响整个公司的发展。

这两个案例中销售人员们都缺少对所负责的销售范围(区域或者行业)梳理和盘算工作,他们的区别仅仅在于一个知道客户在哪里,一个不知道客户在哪里。但是都没有对客户进行过盘算:

  • 如何对客户进行定义和分类?在负责的范围内都有什么样子的客户?

  • 有哪些企业和行业与我们拥有共同的客户群体?怎么能够与他们展开合作?

  • 如何能够更有效率的接触到目标客户?

  • 如何来判断客户的需求是什么样子?什么样子的需求情况可以更快的促进销售的达成?

  • 结合公司的战略和团队的销售(达成)策略我们需要跟进什么样子的销售机会?

如果这些都不清楚的话,你是如何能够保证你的销售目标能够达成呢?虽然看起来每天都是忙忙碌碌,效率和效果是什么样子呢?

无论是面临一个新市场、新区域,还是一个既有的市场和区域,都需要经“盘点和算计”。

盘点

我们的销售团队负责的区域或行业都具有一定的范围性,无论作为销售管理者还是销售人员都需要对自己负责范围内的潜在客户进行一个盘点,根据对目标市场和客户的画像描述的客户的特征、特点,对潜在客户进行摸底、盘点,那些客户是优质客户,哪些客户是一般客户,那些客户有可能比较快速成交,有哪些客户可能要多花一些精力……

只有经过这样的盘点才能够使我们的销售人员根据“从快、从大、从稳”的销售行动原则,展开我们的销售工作(行为)。销售人员不盘点,心里没有数,势必他们的销售行动就是盲目的,看起来每天都是在拜访客户、忙忙碌碌,实则是像无头苍蝇一样瞎撞。勤劳一些的销售人员就是盲目的飞、不停地撞;懒散一些的销售就是应付政策、糊弄了事。

构建支持战略的销售体系 006 盘●算——销售策略的根儿


如上图2.15所示,我们在盘点客户的时候,需要从以下方面考虑:

  • 结合产品、行业、区域三个维度思考盘点客户的情况,并选择主要的销售行动(结合)的方式,以区域覆盖为主,行业推动为辅,还是单纯的依靠地域展开销售行动等等;

  • 针对每个团队、每个人负责的(区域、行业、产品)范围内的客户情况是什么样子?

  • 潜在目标客户、意向客户、已成交客户等存在的商机是什么样子?

  • 商机的数量、潜在金额、(商机转化为销售成果的)转化率如何?

  • 为了开发客户、挖掘商机、成交客户、维系客户等销售(阶段)目的所需要实施的销售任务和行动是什么样子?

  • 在销售过程中各个阶段中出现的问题是什么样子?哪些阶段是要重点改善的阶段?

算计

根据我们盘点完成的情况,我们需要依据我们销售目标来算计一下面对这些潜在客户我们应该展开什么样子的销售行为,需要什么样子的资源支持,大概在什么时间(阶段)取得什么样子的成果,从而能够保证销售目标的达成。并制定出相应的销售行动计划,甚至是销售收入预测清单,并尽可能的使我们算计的预测销售收入高于我们的销售目标收入数字的1-3倍,越大越好。这样子就能在一定的销售机会到销售结果转化率基础上,使我们有充足的销售机会流入到销售漏斗中。(在销售管理章节我们会详细的谈及销售漏斗,这里面的1-3倍,涉及到具体的企业还要看每个企业具体的转化率,当然是进入销售漏斗的销售机会越多越好。)

在盘算的最后还有一项最重要的事情,就是你的销售行为能力是不是足够支撑你的销售策略的达成。如果销售行为能力不能够支撑销售策略的达成,再好的销售策略也是烟花,只能看。这也是为什么我们脉络是“战略——销售行为”,因为任何战略的达成都需要靠与之匹配的销售行为去一步一步实现的。在销售体系中,销售人员的销售行为是销售管理者给予销售人员培养和改善的根本着力点,对销售人员的销售行为的管理也是销售管理工作的重点。这就像体操比赛一样,如果基本动作不够标准、到位,无论如何是做不出优美的表现的。

一次与销售人员访谈的过程中,我与销售人员的主要对话如下:

我: 今年你的销售任务是多少?

销售人员: 2500万。

我: 目前我们的订单平均销售额大概是多少?

销售人员: 差不多30-80万一单,平均下来50万一单吧。

我: 搞定一个订单差不多要拜访多少次客户呢?

销售人员: 最少10次以上。

我: 那么如果明年任务调到3000万,你会怎么去完成呢?

销售人员: ……

看到这里,大家可能还不太清楚怎么回事,但是销售人员的确是盘算过了。我们来做一个计算:

在北京这种地方,一个销售人员在保证拜访质量的前提下,每天拜访客户的数量基本上是2-3家,2018年有效工作日是232天,那么意味着在2018年拜访客户的次数在464-696次。按照一天2.5次拜访计算,一年的拜访客户的机会次数是580次。(580次已经是一个看起来有些疯狂的数字了,基本上一位销售人员一年的拜访次数在400-500次已经很好了)

用刚才销售人员的数据和一年拜访客户机会次数来计算:

580次 ÷ 10次/客户 × 50万/客户 = 2900万

也就是,他保证100%的成功率才能将销售额做到2900万。

那么这位销售人员如何突破这个困局呢?从上面的计算数字来看,一年当中的中的客户拜访次数几乎是不能够再增加了,因为我们还要保证客户拜访质量。那么剩下可以改变的两个因素,一个是平均客户订单金额,一个是平均一个订单的拜访客户次数。但是由于产品的原因,平均客户订单金额是一个不可控因素,不是销售人员通过努力就能够发生改变的,这个因素是由客户来决定的,而且也不是我们想接触订单大的客户就能够接触到的。那么我们只能通过减少每个客户、每个订单的拜访次数,来增加拜访客户的数量,才能够有效的提升销售额。也就是说我们要通过销售行为的改善来提高我们拜访客户的效率和效果,用更少的拜访次数来达成订单。

作为销售管理者,可以仔细的观察一下你身边的销售人员的拜访效率和效果是什么样子的。

  • 有没有,拉着销售经理、甚至是总经理去见客户了,还给客户带公司介绍手册的?

  • 有没有,客户说:回头把需求发到你(销售人员)的邮箱里。销售人员就屁颠屁颠的回来等邮件了,而不是利用这次拜访机会更深入的挖掘更多的情况和信息?然后为了这些情况和信息再来一次?

  • 有没有,花了300多块钱的士费,到客户那里待了15分钟就出来的?这15分钟还包括他登记入厂和走入、走出客户办公室的时间;

  • 有没有,销售人员拜访客户之后告诉你:这个客户不是我们的目标客户。结果没过多久客户就产生了一定数量规模刚性需求的?

大家不要觉得这些内容好像是不可思议,不应该发生,实际上在我们的销售人员身上类似的无效客户拜访行为每天都在发生,表现形态千姿百态,结果只有一个:搞不定客户。爱因斯坦说:我们无法用提出问题的思维来解决问题。如果仅仅是看到结果,是无法改变结果的,只有探询结果背后的原因才是改变结果的根本,这个改变行动的起点就是盘算。

没有一位客户会告诉销售人员,是因为你的销售行为能力不行而丢单的。

比这个更可气的是,我们很多销售经理经常抱怨我们的销售人员能力不行,可是我们是否有想过:好的销售人员凭什么跟你干?销售人员不行,首先是他的直线经理不行,不能够给予销售人员足够的辅导和培养,我们很多销售人员进入销售队伍之后就是散养式成长,没得到足够的支持和帮助。著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过:对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩,只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪,不是晋升,不是奖励,那只是结果而已。

所以,销售人员绩效的第一责任人是他的直线经理,作为销售管理者我们需要的是帮助销售人员达成绩效,而不是仅仅向销售人员要绩效。作为销售管理者我们在销售人员展开销售日常工作行为之前要与销售人员一同盘算一下他们手里负责范围内的客户情况,盘点清楚客户情况,算计明确销售工作任务的内容,尽可能的使销售工作的效率和效能更加有效。

作为一位销售团队的管理者,我们需要和销售人员一起算计一下:

  • 在其所负责的范围内,客户的整体情况是什么样子?

  • 目前与这些客户的关系建立情况如何?

  • 那些客户是你的A类客户?那些客户是准A类客户(客户需求同A类客户,但还没有发生销售)?等等;

  • 按照区域(产品通用性强)或行业(产品专业性强)梳理出来的前五(十)大目标客户都是那些?

  • 有哪些已经看到的或者正在进行的销售机会?它们都处于销售进程的什么阶段?这些销售机会预测的销售额是多少?还有那些可以挖掘的销售机会?

  • 销售人员接下来的日常销售任务是什么?

  • 销售人员的销售行为能力还需要在哪些方面做的更好进而能够提升销售工作效率和效果?

盘●算

  • 盘客户——客户情况、销售机会的潜力、可挖掘的销售空间;

  • 算机会——销售机会的情况、销售机会在哪里、销售机会的转化情况;

  • 盘人员——销售人员行为表现和过往结果的情况、销售人员的效率、效能情况;

  • 算行动——接下来每个销售人员的销售任务和行动都应该是什么?如何不断改善行动的效率和效果?

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