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构建支持战略的销售体系 005 十问战略到销售行动解读

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各位朋友,大家好!

非常感谢您又收听我的声音。


上一集我们与大家提到了十个问题,并请大家就这十个问题思考一下如何打通公司内战略到销售行动的脉络。


接下来我们一起来看看如何能够更好地回答这些问题,并帮助你看到目前存在的情况,发现问题。


1. 公司未来三年的战略目标是什么?

作为一名组织的中层干部是应该很容易回答公司战略目标内容的,但这是不够的,作为公司内部承上启下的角色,中层干部必须清楚组织战略目标背后的意义和意图,只有这样才能够从自己职能部门的角度思考如何支持组织战略目标的实现;才能够帮助自己部门的成员更好地制定相应的行动计划;才能够最大限度的发挥每一位员工对战略目标的贡献度。



在一些公司里,当新的战略目标制定出来后,会有战略解码和落地的过程,这个过程是保证所有人对战略目标能够达成共识,同时制定相应的行动计划方案。当然,我们见到更多的是很多中层干部并不能真正的理解公司的战略目标意图,高层还以为他们懂了,赛事过半发现结果并不能支持战略目标的实现。2018年初,一个公司的HR组织公司的中层领导就2018年公司十大重点事务进行了研讨,结果大家讨论出来的十大重点事务拿给老板看,有6个跟老板的想法不一致,老板非常生气。最好的战略目标是一个动态发展的过程,是需要每年根据宏观环境(政策、市场等)和微观环境(人员、行业等)进行调整的,这个时候更需要我们的中层干部能够跟得上这种变化,调整自己团队和部门的相应的策略、行动方案和计划,落实到每一个人的日常工作中,否则就会出现战略有了,行动依旧的局面,最终造成战略目标无法实现。


2.  今年的销售目标除了数字分解之外,是如何能够保证被完成的?

数字表达是直观的,也是能够吸引人们的眼球的。很多公司的销售目标就是单纯的数字体现,甚至是翻倍的数字,这样的一个情形会给销售人员们无形中带来很大的压力,会听到各种抱怨的声音,无法完成销售目标,做得再好也赶不上公司的数字增长快等等。

其实作为一个销售管理者,无论你管理的团队的大小,我们应该关心的并不是数字是多少,而是我们怎么完成这些数字。再大的数字,我们市场空间足够,潜在客户充足,只要去想办法去达成就好;再小的数字,如果市场饱和,客户占有率很高,在维护客户的基础上我们也有没更多的方法去实现增长,这时候就需要组织能够另辟蹊径。

我们不需要数字的震撼和冲击,我们不需要玩数字游戏;我们需要的是对数字可完成性的理性分析和思考,我们需要的是对我们战略目标中目标客户市场的“盘**8226;算”,盘点客户,计算销售如何达成。


我们在接触企业的过程中发现,很多销售中层很难给销售人员明确的销售策略方向和具体的行动计划指导,更多的是多开发新客户、多跑动、增进客户关系等文艺青年式的指令,销售人员听了并不知道应该怎么做,也不敢问销售经理。就像我们开播第一集中提到的销售人员,面对销售目标的压力不知所措。


3. 营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的?

“战略—策略—战术”的贯通性和一致性才能够保证组织的战略目标得以实现。在一个组织的销售体系中策略层面的内容就是营销策略和销售策略。营销策略和销售策略一方面描述将如何实现组织的战略目标和意图(作战示意图),一方面将向团队成员清楚地描述应该做什么(任务说明书)。


营销策略和销售策略是缺一不可的,在很多To B销售业态的公司里,往往会出现忽视营销策略的情况,就是依靠销售人员和团队一个客户、一个客户、一个订单、一个订单的去挖掘和攻坚。营销策略的缺失和匮乏会造成常见的情况是:

      •  缺少有效的销售线索(商机),销售人员更多的精力投放到了销售线索的挖掘,而不是销售机会的转化;

      •  销售人员单打独斗的情况比较普遍,支持销售机会转化的资源匮乏,这些资源包括:政策性的支持,政府、客户的关系,行业品牌及口碑等等;

      •  无法引领客户的行业发展趋势,被动的跟着客户需求变化而动;


更多的公司是在销售策略上的匮乏和错误行为,很多公司所谓的销售策略就是销售指标的下达(下压)和各种绩效考核。著名管理学家彼得**8226;德鲁克说过:“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩,只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪,不是晋升,不是奖励,那只是结果而已。”帮助销售人员获得业绩的基础就是销售策略,要清楚的告诉销售人员方向在哪里,应该做什么,有哪些资源可以利用等等。在这个基础之上才是后续在销售的过程中给予销售人员具体销售机会的辅导和帮助。


4. 当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出的调整?

任何一个战略目标发生变化后,支撑他们的各个体系、策略和任务都是需要发生改变的,甚至是原有的人员(结构和岗位要求)也要发生改变。更何况战略目标本身作为组织对未来发展方向的判断,就是需要通过实践、反馈不断调整的。


这时候就需要我们从业务职能体系角度考虑如何能够跟得上战略目标变化的需求。作为销售体系和销售体系中的销售任务亦是如此。

      •  现有销售人员的行为能力特点是否符合战略目标的要求?(做3万/单的销售人员和做300万/单的销售人员行为能力和心态上还是有很大的差别)

      •  现有的绩效支持结构和政策是否能够充分发挥销售人员的积极性?是否能够调动销售人员向战略目标的方向出发?

      •  我们的销售策略如何能够在保证现有的销售额的情况下向战略目标所需要的方向转移?真的要破釜沉舟吗?

      •  基于新的销售策略需要什么样的销售任务去达成?如何通过实践去调整、优化这些销售任务,以保证销售任务的能效性?

      •  ……

5. 基于销售策略,目前的主要的销售任务有哪些?

从销售基础层面讲销售人员所要执行的销售任务只有两个方面,一个是沟通(客户拜访),一个是销售行动策略(这个策略是指具体的一个销售机会如何搞定)。

但是具体到不同的公司沟通和策略里面的具体内容就不同了。是与客户进行快速沟通,做快单?还是深入挖掘客户需求,做大单?是展现产品优势为主?还是创造客户价值为主?……


作为销售经理要清楚的帮助销售人员认清他们的销售任务是什么,只有这样子才能使销售人员做出正确的销售行为,才能够保证在实现战略目标的基础上发挥销售团队和人员的最大效率,取得最大的成果。


6. 销售人员们清楚每项销售任务中的主要销售行动都包括什么?

如上一个问题谈到的,我们要保证销售人员销售行为的正确性,只有正确的销售行为才能够保证销售行为的有效性(效率和效果)。尽管我们不提倡单纯的看销售结果,但是我们需要通过销售结果和销售行为之间的关系来判断销售行为的有效性,这样子能够更好地改善和提高销售行为。毕竟拿下同样一个订单,拜访10次客户和拜访5次客户,其有效性的差异是不言而喻的。


7. 销售经理们清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制?

几乎每一个新任的销售经理都不知道如何管理好自己销售团队的销售过程,如何对每一位销售人员的销售机会进行管理和建议。对销售结果不断地要求只能造成销售人员问题的激化。没有任何一个人喜欢在鞭子的奴役下去工作;人们更期望的是获得来自他人的帮助,特别是自己领导的帮助。那么在每一个销售人员的每一个销售机会的销售过程中什么时候给销售人员提供什么样子的帮助是每一位销售经理需要思考的、明白的事情,这也就是我们提到的在销售过程中如何管理好事前和事中情况,如何控制好事前和事中进展,以避免做事后先生。


8. 销售人员在销售过程中得到销售经理们的帮助和辅导是什么样子?这个对于销售人员行为能力提升和销售目标达成是否有直接帮助?

我们认为销售人员最好的学习、提升方式是在实践中学习(On Job Training)。结合工作中出现的具体情况和问题在第一时间就给予销售人员辅导和帮助,这具有很强的实际意义和效果。这就提出来了一个要求,要求我们的销售经理们能够具备辅导销售人员的能力。当一个销售团队的辅导机制有效运转一段时间之后(最快3-6个月),这个销售团队实力的改善将是意想不到的。


我们在与大量的销售经理的沟通和模拟辅导演练过程中发现的问题是:几乎没有一个销售经理能够对销售人员展开正确的辅导,缺乏正确的辅导方式,甚至是根本没有辅导的意识。由于销售经理们的角色和他们的绩效目标使他们最直接关注的点放到了结果上,如何能够更快的取得结果是他们关注的,这样的认识也恰恰影响了他们辅导销售人员的行为。于是,只问结果不管过程;直接给出解决办法,忽略培养销售人员思考的习惯和行为;缺少销售理论知识体系,没有辅导方法,东一榔头西一棒子,搞的销售人员云山雾罩,不能够从底层逻辑帮助销售人员认识和解决销售过程中的问题;甚至很多时候对于销售人员的辅导都是错误的销售行为和方法。这样的情况下如何能够支撑战略目标的实现呢?


在这里我们还要强调一点,就是在销售管理和辅导的过程中要考虑到人的因素,无论是管理还是辅导都是人与人之间的沟通,我们看到在实际过程中,太多的销售管理者忽略了人的因素的存在,命令、训斥、批评等等言行筑起了销售管理者和销售人员之间沟通的屏障。而作为管理者由于他的经验、经历、能力、职位决定了他很难看到这些。尽管很多时候出发点和发心都是好的,但是却越沟通越差。我辅导过得一个销售经理,在3个月后的复盘中写到:“ 当时看到的自己的问题是:缺少管理技能、控制不住团队(当时很喜欢控制、管控,为什么会这么喜欢?因为怕失去)、团队方向不清晰、团队没有业绩。所有的关注点都在“事儿”上,而不是在“人”上。问题的根源在“我”,这些问题都是表象,这些问题的背后根源在于我仅仅在乎自己的感受,而不会考虑其他人,所有的事情都围绕着“我”而不是“我们”。当把“我”变成“我们”时,复杂问题也就简单化了。


9. 根据我们战略目标和销售策略的要求,是如何选拔(招聘)销售人员的?

虽然销售是相通的,但是并不是每个销售人员都能够马上转型到不同的销售业态中。不同的销售业态对于销售人员的经历、心理、认知都会提出不同的要求,很多时候这些是短时间内无法改善的。


在厘清了销售任务和销售行为的情况下对我们需要的销售人员就有了一个清晰地画像,我们可以依据这样的画像寻找符合基本要求的销售人员,注意:是符合基本要求的销售人员。因为我们很多时候很难一下子寻找到条件非常合适的销售人员,既懂销售、又懂产品(技术)、还懂客户行业的销售人员可以说是凤毛菱角,这就需要我们在符合基本要求的销售人员的基础上展开销售人员的培养,逐步将其培养成合格的销售人员。


10. 我们的激励和考核方法,是如何能够驱动销售人员尽全力达成销售目标的?

销售人员群体是最容易被激励也是最难被激励的一个群体。这个直接被销售业绩衡量的群体能够很清楚的计算出各种激励政策下自己的收获,然后就会实施自己相应的销售行为,但是最终的结果不见得能够达到组织的目的。所以我们的激励和考核方法要能够做到:

      •  效果先行,真正的激发销售人员的动力达成组织目标,要清楚绩效政策所要引发的销售人员行为改变是什么;

      •  突出重点,重点放到组织重点要实现的方向上,鼓励大家多做,做好;

      •  全面平衡,激励方式不要有明显漏洞,造成有机可乘,最后奖金没少发,组织目标没达到;

      • 注重公平;激励政策要面向绝大多数销售人员,要公平,要为真正付出工作和努力,并取得销售成绩的销售人员奖励,反之亦然;

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在“引导及引导技术的应用和实践”及“B2B销售与管理”两个方向上双修行。并致力于通过组织学习的方式使员工行为得到有效的改善,能够直接转化到工作中去。

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