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构建支持战略的销售体系 004 打通战略到销售行动的主脉络

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各位朋友,大家好!

非常感谢您又收听我的声音。

关注我们专辑的朋友们可能会发现,在我们的销售体系架构图中,由组织发展战略,到销售达成策略,到销售过程管理,到销售工作任务,到销售行动这条脉络处于图中的核心位置,也是我们现在企业销售工作主要做的内容。接下来两期节目我们就通过一系列问题和对这些问题的解读来帮助大家打通这个脉络。

构建支持战略的销售体系 004 打通战略到销售行动的主脉络


十问“打通战略与销售行动的脉络”

  1. 公司未来三年的战略目标是什么?

  2. 今年的销售目标除了数字分解之外,是如何能够保证被完成的?

  3. 现有的营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的?

  4. 当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出的调整?

  5. 基于销售策略,目前的主要的销售任务有哪些?

  6. 销售人员们清楚每项销售任务中的主要销售行动都包括什么?

  7. 销售经理们清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制?

  8. 销售人员在销售过程中得到销售经理们的帮助和辅导是什么样子?这个对于销售人员行为能力提升和销售目标达成是否有直接帮助?

  9. 根据我们战略目标和销售策略的要求,是如何选拔(招聘)销售人员的?

  10. 我们的激励和考核方法,是如何能够驱动销售人员尽全力达成销售目标的?

为了能够帮助各位销售管理者梳理清楚基于战略的销售目标是如何一步一步完成的,我们特别设计了这十个问题,销售管理者可以找半个小时的时间坐下来思考、回答一下这十个问题:

  • 看看你给出的答案是否能够让自己满意?

  • 是否能够从自己的回答中发现当前存在的问题?问题是什么?

  • 基于这十个问题、你的回答和发现的问题有什么改进措施?

根据我们对企业里管理者和销售人员的观察和了解,常见的情况如下:

  • 有战略方向,无战略落地

很多企业,特别是在很多企业的老总脑子里都有其战略目标和方向,这是一个企业植根、发展的根本,问题在于这些战略不能够被分解、落地到下一个层级,更不要说落实到每一位销售人员的意识和日常工作行动当中。我们不需要企业中的每一个人熟悉战略的内容(文字)是什么,我们需要企业中的每一个人清楚自己的岗位为了达成战略目标的实现需要做出什么样的职业行为,完成什么样子的岗位任务。这就需要企业中每个层级(部门)、每个岗位要基于战略做出策略、任务、行为的梳理和分解。

  • 有数字分解,无销售策略

国内很多公司在销售目标(或者叫做销售任务)分解上特别擅长玩数字分解游戏,利用Excel将公司的年度销售目标按照区域、产品等方向把各个数字分解、落实到每个团队和每个人身上。然而无论数字大小,这个分解过程都会得到来自销售人员,甚至是销售经理们的抵抗。这种情况是很正常的,因为谁都想完成更容易完成的数字。

任何销售任务在数字层面的争论是没有意义的,一个真正的销售目标,重要的不是数字是多少,而是这些数字如何被完成,也就是说完成这些数字的策略是什么。我们在接触一些公司的过程中就发现了这个问题,同样的产品,一些地区做得好,一些地区做得不好,成绩好的地区的经验还无法复制,因为他们说不清楚他们是如何做得好的。这就是典型的缺少销售策略,闷头拉车走对路的表现,各种销售因素的契合造就了最后的好的结果。但团队又无法萃取出其中可复制的经验,其中一个主要的原因就是当初缺少相应的销售策略,没有可遵循、参照、对比的策略内容(内容的好坏、对错不关键,关键的是要有一个可参照的内容),跟着感觉走,见招拆招。这种做法在一个公司、一个销售团队的初期是可以的,因为没有可借鉴的、适合的经验和打法,缺少可参照的基础,但是站稳脚跟之后就要清楚目前的业绩来自于哪里,还有哪些地方可以产生业绩,哪些地方是长板,哪些地方是短板,这些都需要销售策略来明确,帮助销售人员指明销售行动的方向。

  • 有业绩任务,无销售工作任务

在这里业绩任务和销售工作任务中的任务定义是不同的。业绩任务更多指的是销售目标的数字指标,销售工作任务是指完成一个销售过程中应该做的那些事情和工作。与银行的销售团队沟通的时候,发现他们会收到来自上级(各个部门)的众多业绩任务,各种指标的、各种产品的,林林总总恨不得有几十项之多。而且每项业绩任务背后还都挂着绩效考核,搞得销售团队和销售人员手足无措。

一个销售团队或者是销售人员过多的业绩任务(指标)会搞得销售人员手忙脚乱,不知从何下手。关于业绩任务(指标)的问题我们会在后面的章节具体的跟大家聊聊。其实,从某种程度上讲,业绩任务与销售目标并没有什么本质性的区别,是在销售目标的基础上依据产品线或者指标线提出的更细致的目标而已。对于销售人员而言,关键的并不是这些销售目标、业绩任务是什么样子,它们背后的绩效考核和奖励机制是什么样子,关键的是如何完成这些目标和绩效任务。也就是说需要做什么事情,什么样子的工作任务能够走在完成目标和绩效任务的路上。我们不怕目标有多远,我们怕的是不知道如何到达哪里。这也就是我们说的销售任务,在完成一个销售过程中我们都需要完成哪些工作,才能使销售结果更可能的接近成功;在一个客户那里我们需要完成哪些工作才能够与客户达成合作、交易,并与客户一起走的更远、更久。

  • 有解决方案,无辅导方法

几乎每个公司里都有一些经验丰富的销售人员,他们当中很多人还处于带领销售团队的销售经理的位置上。面对着各个公司日益增长的销售人员需求,大量小白和销售经验缺乏的人加入了销售团队,这种情况无形中给这些经验丰富的人带来了压力和工作量。为了更快的取得销售成果,也是人们比较习惯的模式,他们会将解决方案直接给到求助于他们的销售人员或者是他们负责(辅导)的销售人员,销售人员按图索骥似的去做就好了。貌似这种方式能够当时见效,但是这种方式带来的后遗症一方面是销售人员过于依赖销售经理和有经验的销售人员,一方面是求助的销售人员缺少了思考的过程和行为,销售能力无法得到提升。这也是为什么我们将前面的辅导二字写到括号内的用意,因为这些销售经理们缺少辅导销售人员的意识,或者说错误的辅导方式没有起到辅导效用,甚至是起到了副作用。我们将会在销售辅导与培养的章节来和大家一起讨论如何辅导和培养销售人员。

我们已经把这十个问题放到本期节目的简介里了,您可以看一下问题,尝试着回答一下这十个问题,下一期,我们将与大家一起解读、讨论这十个问题。

好,今天就到这里,非常感谢您的收听,我们下期见。

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在“引导及引导技术的应用和实践”及“B2B销售与管理”两个方向上双修行。并致力于通过组织学习的方式使员工行为得到有效的改善,能够直接转化到工作中去。

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