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人力资源助力企业战略实现

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随着经济形势不确定因素增多,企业是站在未来看着未来,在数字化和智能化的时代,基于企业新的使命与愿景,人力资源管理需要去承接使命,为企业的持续增长贡献价值。在这种背景下,企业对人力资源的要求不断提高,人力资源管理者要不断思考和尝试角色的转型,回归人力资源的核心价值,那就是配合业务助力企业战略实现。
  一、人力资源业务伙伴的发展趋势
  人力资源管理的技术和精细化不能脱离业务本身,不仅要回归业务的思维,更要立足企业战略的高度,精准策划人力资源管理体系,像企业老总一样思考人力资源管理,打造人力资源的三支柱模型,助力于企业实现战略目标。美国学者代维·尤里奇在1997年首次提出人力资源三支柱。2009年,华为公司在国内率先引入了三支柱与人力资源业务伙伴的理念。三支柱模型的核心理念是把人力资源部分成三个中心如下:
  一是专家中心(COE,Centre of Expertise),主要负责深入了解各个业务系统的需求,并制定公司各项政策,建立制度与标准,牵头战略性人力资源项目,为人力资源业务伙伴提供专业咨询和针对性解决方案。
  二是人力资源业务伙伴(HRBP,HR Business Partner),人力资源业务伙伴在专家中心的支持下,为各个业务系统提供个性化的人力资源解决方案,与业务部门紧密合作,深入了解业务需求并提供全方位的解决方案,助力业务成功。
  三是共享服务中心(SSC,shared service center),共享服务中心则是把各个分子公司,各个业务单元所需要共享的人力资源服务(如招聘、离职管理等)全部放到平台上统一运营。整合并集中处理事务性工作,提供各类标准化服务,让人力资源业务伙伴有更多精力关注业务。
  二、人力资源业务伙伴的重新定位
  在态度方面。传统人力资源是既定的思维方式和工作习惯,本位意识强烈;人力资源业务伙伴要一切从客户需求而不是从人力资源专业出发,积极寻求与业务部门的共识,并为之提供有价值的人力资源专业服务。
  在能力方面。传统人力资源是无所谓学习业务知识,也基本没有业务上的沟通;人力资源业务伙伴既要具备人力资源专业知识又了解业务,以恰当的角度深度频度,实现与业务的配合。
  在视角方面。传统人力资源是仅仅关注人力资源工作本身;人力资源业务伙伴是关注外部客户和投资者需要人力资源做些什么。
  在价值方面。传统人力资源是完成企业交办的人事任务;人力资源业务伙伴是了解业务部门的目标和流程,提供有价值的服务给企业创造利润。
  三、人力资源业务伙伴的转变之路
  从企业对人力资源的期待谈起,人力资源要适应发展阶段的要求,人力资源工作要有业务价值,并能有效性人力资源衡量价值,这是人力资源三支柱模式运用的关键要素。培养人力资源业务伙伴的胜任力,具备人力资源伙伴三大特质、四个思维和核心胜任力;推进人力资源业务伙伴的自我转型,从工作原则、工作重点、工作流程和工作技能四方面进行转变。
  人力资源业务伙伴必须认清公司的战略与文化,调查组织的需求,了解被服务部门的领导需求,掌握被服务部门的员工需求,沟通和再沟通挖掘业务的需求,形成业务高度的人力资源工作模式,与总部人力资源同事建立良好的关系,站在业务的角度去开展人力资源工作。
  策划有组织能力的人力资源体系,从投资者角度评估组织能力,评估制度合规性和完整性,评估核心团队的能力,实践组织能力的改善;实行战略性的人才招聘,人才梯队的建设,思考激励体系的架构,策划与推进企业文化建设,站在公司战略和提升组织能力的高度,做好人力资源体系的规划,促进组织的不断进化。
  人力资源转型升级的方向是助力业务成功,要点是为实现企业战略提供保障,因此,企业未来人力资源管理不仅是制度变革层面,还包括在传承基础上的认知革命。需要有效地在理论和实践上,把新的使命跟未来的人力资源激活,把战略与经营模式跟组织与人员配套,把企业文化跟高绩效和高赋能的经营理念关联,把灰度人才管理思维跟个体自由发挥和实现价值最大化结合,倡导人力资本是企业价值创造的主导要素,人才管理机制体现人才客户化的服务思维,重构人力资本价值与货币资本价值关系。最终发挥人力资源业务伙伴的潜能。666666.jpg

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