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组织目标的刚性与柔性

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先谈一个生活中的场景。

前段时间老胡去成都旅游,当地有一种叫作“趴趴柑”的柑橘很好吃。

路边就有一些小贩骑着车一路叫卖,问一个小贩多少钱一斤,回答:“12元”,这个价格太贵了,老胡转身就走,结果小贩在后面喊道:“10元….(没回头)9元……(没回头)8元,7元”。

老胡听到7元钱一斤时也没有回头,他一句话里连降四次价格,即使真的到了我的心理价位,也会毫不犹豫地转身走掉,因为这样的方式下,完全没有信任度了,是否可以再低价格呢?这种小贩卖的水果口味真的好吗?

但如果一开始他说:12元一斤,要的多,可以便宜些!那就不一样了,多半老胡会停在那里砍砍价,因为不影响信任度,而且时机也不一样。

回想起来,让老胡思考到了组织中的目标,它的刚性与柔性,和小贩的叫价方式是否有值得反思的地方呢?


其实,组织目标的刚性与柔性,怎么才会合适?

主要涉及两个重要元素:信任度和时机。

老胡研究和辅导了数百家优秀的商业组织,发现他们有一个共同点,那就是对目标的刚柔尺度把握的很好。

制定目标时,会投入大量的精力进行讨论、评估、沟通,尤其是高管人员在此阶段的投入是非常大的,一旦确定并公布各层级目标,不会轻易变动,这是刚性。

在整个绩效期间,优秀的商业组织会有数次评估目标实现状态、以及复盘目标设定的环节,一般是在半年度的时候对目标进行调整,这是很正式的有组织的调整,这是柔性。

而不成功的组织,往往陷入极端,不是过刚,就是过柔。

**9758; 有的组织,制定目标时,高管人员奉行结果导向,按照经验给出一些财务指标后,就给到各层下属让他们进行目标制定。

这些高管很少投入到目标的转化分解工作中,认为自己就应该做更高更远的工作,执行都是下属的事,并匹配严格的绩效考核制度。

往往问题发生在考核时,这些100%刚性的目标并没有完成,就出现了惩罚。

而员工心里并没有真正认可这些目标,因为上级下达的时候,只能接受,但没想到真的扣绩效这一天,于是暴露或者积压抱怨。

此时高管却还沉浸在自己对目标坚定,对所谓的坚守奖惩一致原则的自嗨中,却没有发现,组织活力逐渐消失。

**9758; 有的组织,举着一个旗子,上面写着“唯一不变的就是变化”,甚至像武侠小说那样号称“唯快不破”,恨不得一天三变化。

诚然,企业需要对环境的变化作出及时有效的应对,但这属于战术问题,并不是组织目标发生不断变化的理由。

组织目标多变,只有一个原因,那就是领导人没有进行系统科学的目标制定工作,而是简单靠经验甚至靠想象。


老胡遇见过一个企业,公司领导上个月还在激情四溢地说要以技术为核心,大力投入研发,下个月就让人力先停止技术人员的招募,侧重到业务上,设备选型的方案也一直摆在桌面上没有动过。

几个月后,来了客人,他居然还拿起这些方案说:“看,我们重视技术投入,这些方案都在讨论中”。企业的技术负责人一边听着,一边埋头苦笑,不久就辞职了。

还有家企业也是一样,做电气服务,过去靠灰色关系获得了很多业务,有了一定的市场基础,向员工喊出技术为导向,却从来没有投入技术培训、检测设备升级、专业资质申请等,最终客户一个个流失。

这样的企业很多,他们的目标是用来喊的,用来忽悠的,不是用来追求的,这样的目标连柔性都说不上,最终的结果就是企业总是处在危机之中。

信誓旦旦的目标制定后,却不断变化,就是没想清楚,最终伤害的就是领导力,以及组织成员对目标体系的信任度。

如果一个组织的目标随着领导人的想法多变,甚至无解释无理由地变。下属就会变得无所适从,从而选择他们手里绝对不会出问题,绝对不会被上级推翻的事来做。这种事往往不会有难度,也不会有创新,更不会有关战略。


组织的目标一定要有刚性,这个刚性有以下几个元素:

1.目标不是随意改变的,即使领导者也不可以;

2.这个目标真的是要去实现的,而不是摆在那里,完不成也没关系。

3.完不成目标很痛,就像“热炉法则”,谁去碰一个烧热的炉子,都会烫到手,不论你是总经理还是普通员工。

4.目标传递出来时,让人感受到是经过了严密的推敲和分析的,而非拍脑袋,拍脑袋的目标往往是没有刚性的。容易造成上下各自糊弄,大不了再调整目标。


总的来说,缺乏刚性,伤害的是组织的执行力以及从下至上的信任度,下级就会形成一种很不好的习惯,那就是观望。

看上级之后还能怎么变,而且真的变了后,他们内心还会有满足感:“果然变了吧,不动是好的”,这样的组织往往都陷入停滞状态,即使当下很长一段时间还过得比较好,但再难谈发展。

目标当然是要分层次的,越往基层设定的目标,就越是要清晰明确,时间周期短,例如周,月为时间单位,几乎无变动,刚性很强。

而往中层设定的目标,就要谨慎了,相对基层的管理周期略长,一般以季度为单位。毕竟层次越高,目标越大,实现所需的周期会更长,同时也有了时间的缓冲,完成可能性大,反过来也保护了目标设定刚性。

高层的目标周期更长,半年,一年,甚至更长,如果没有对目标设定的刚性要求,就不会有人重视,这漫长的期间里一定会打折扣、遗忘、弱化,所以就需要周期性地回顾和纠偏。

同时也要记住,目标的刚性不仅仅是下达,更多的是靠完成性来保障的。

当然,目标的刚性也是个双刃剑,它会倒逼组织对目标的设定更科学,更有可实现性,更准确。否则,设定的环节都出了大问题,再要求刚性,就会越走越偏。

 

刚才我们谈了目标的刚性,主要是下达目标和成果保障这两个环节,前提是对目标的设定要尽量系统、科学、可行。

那目标是否可变呢?有没有柔性的空间呢?

回答是肯定的,但这就要把握时机,一般在这几个环节里体现柔性:

**10004; 制定目标时的反复讨论,修订;

**10004; 明显错误的目标被发现时,及时调整;

**10004; 预设好的定期回顾和评估时。


没有一个组织的目标是能完美设定的,这个时候就需要柔性的调整。

老胡辅导过一家企业,初次接触时,整个营销团队死气沉沉,问其原因,大家都反馈去年干了整整一年,一分钱奖金没拿到。

总经理拿出层层签订的责任状,说:“这是他们自己签订的,怪的了谁,今年再不努力,还是没有!”

话是这么说,规矩也的确是规矩,可事实是团队没有士气,完不成目标最终还是伤害企业。

老胡找了几位资深的员工访谈,得到的反馈居然是:“去年目标一定就知道完不成,没有动力,干也是白干”。

再去看他们的绩效责任书,发现标准非常绝对,目标100%完成有奖金,差0.1%都是零奖金,而且这个目标是每年递增15%来计算的。

事实上,这是员工们第一次没有拿到奖金,过去都拿到了。公司老板惯性地使用了在市场高速发展时的简单粗暴,员工签订目标的时候也没有思考,因为每年都将近20%的增长,谁想到去年环境发生了很大的变化,增量不到5%呢?

的确,签订了目标就是要认,但这个组织的目标过于刚性,没有任何柔性的调节,员工心里很会盘算,明知干下去也没有奖金,哪里还有积极性?

如果一季度结束、以及半年度的时候,对目标进行回顾,及时发现环境的影响,合理地调整目标,整个队伍的士气就不会如此。

如果你的组织目标再设定的时候就很随意,发布后经常调整,就不要指望员工有执行力,因为他们根本不知道要干什么,今天干了,没准明天就改了,那不如不干,所有的人都带着猜测、评论、批判、质疑的色彩来看待每一个目标下达,效果可想而知。

如果你的组织目标设定很明确,也不要忘了阶段性的回顾和调整,有意识地调整和随意变化是不同的,这是整个组织活力的重要保障,因为目标不是用来看的,是用来实现的。

组织目标的刚性和柔性,是每一位企业管理者需要深思的。


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郭去藩

结果是设计出来的。定下目标之后,还要充分考虑实现的策略,以及控制方法。这些策略越详细越具体,结果就越清晰可见,实现的可能性就越大。组织设定目标的意义,在于明确方向、激发活力和坚定目标必达的信念。所以,过程管控要大于目标本身!

2019-03-31 21:54:54
 
 

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