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民营医院,品牌建设是硬道理!(上)

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现在民营医院所面临的环境不一样了

市场经济体制的日益完善,医疗管理体制的新一轮改革,民营医院投资主体的多元化等等,都在不同程度上加大了民营医院营销的难度,民营医院的生存与发展面临激烈竞争,这催生了民营医院品牌时代、资源整合时代的到来。

民营医院的品牌化过程是一个商业化的过程,也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展,发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变,但还没有实现品牌化的转变。

现阶段,民营医院要将服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次入手,采取一系列创新的营销手法,打造民营医院自己完整的专业形象,民营医院只有充分发挥其自身所具有的特点,在营销战略上大打整合牌,营销模式上大打创新牌,营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广方式,才能体现出其差异化的优势,随着消费者由冲动性消费向理性消费过渡,民营医院的追求应改变以往建立在欲望上而不是建立在战略思维上的做法,强调精细化运作的同时上升到精细化运作,只有这样,才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地!

我在《健康报》撰文《树医院品牌,这些事您做了吗?》

文章中指出:当前的医院需更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念,主动积极地与消费者进行交流,建立关系并增强互动,实践承诺让品牌价值跃升。因为,医院品牌建设是时代发展的必然!追求价值医疗和独特的市场定位,与患者建立有效连接和互动关系,培植品牌认知和赋能文化基因,在患者心智中建立情感共鸣与时代同频共振刻不容缓

然而,现实中许多医院在品牌策划、定位、文化建设、价值观等存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求;医疗服务产品价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客需求;品牌传播单一,营销被动,管理杂乱……

今天,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,民营医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、民营医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为中国的许多民营医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;5、组织适应力

因此,对一位民营医院领导来说,医院不能活在过去,而要活在未来。

记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提出“医者的四个救生圈”,可以给民营医院管理者更多的启发1、技术魅力与呈现2、爱心与人格魅力的表达3、温暖陪伴4、信仰与生命哲学的感悟与支撑

当前,各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验,机遇和挑战并存。

现实中,有不少医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的,或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。医院必须说服消费者和医院员工,让他们重视医院的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命,因此,医院必须让员工成为价值观大使,向消费者营销品牌使命,进行全面品牌管理。

全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。

说到医院价值观,它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合,是医院的生命力,对医院的现在和未来都有着巨大的影响,是医院应对挑战的力量源泉。

梅奥诊所,患者就是“心脏如何做好与患者的每一次交流,珍惜这宝贵的交流机会,梅奥所重视的。对于一项服务,96%的人不会做出评价,只有4%的人才会提出表扬或投诉,小的投诉越多说明服务越好。彼得**8226;施特莱特介绍,梅奥的品牌建立是这样的。患者首先由当地医生治疗,当地的医生不能解决问题,患者就来梅奥诊所就诊,问题被解决,患者恢复,告诉其他人。让患者满意的口碑就是梅奥品牌的助推器,这是一个既就简单又困难的事情。

因此,打造文化软实力,是衡量一家民营医院能否实现可持续发展的标准。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,市场的竞争推动行业的进步和完善,民营医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达,某医院就是通过系统操作,整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度,人群口碑,价值体系等个性特征,通过品牌的创立以识别于其它医院,建立患者价值取向,成就品质和放心求治的担保,这便是某医院成就品牌的窍门所在。

世界医学教育联合会《福岗宣言》就提出:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

看过一篇《因为这里离天堂最近》的文章,就颇为感慨。

2013年10月一天,日本一位70多岁的老人,一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家民营医院,他要看看这家医院的太平间。

医院里的一位护士在得知老人的来意后,随即将其和家人一起带到住院部的最高层,也是整间民营医院的最高层——第13层。

结果,老人的家人既惊讶又有些不满地问道:“带我们来这么高的地方干什么?我们可不是来看风景的!”护士先是一愣,然后笑着回应道:“我知道呀,但我们民营医院的太平间就在这第13层上呀!因为这里的视野和阳光都是最好的。”

接着,护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里,里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色,沉默了一会,然后对身边的家人说:“我想死在这家民营医院,火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌,频频点头答应了,之后便办了入院手续。

这家医院为什么要把太平间放在最高层,而不是像其他的医院,放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢,医院的负责人给出这样的答复:“因为这里离天堂最近,而且有阳光,有风景,不冷寂!”这家医院名为铁蕉会龟田综合民营医院,位于东京近郊的千叶县鸭川市内,鸭川市的常住人口只有不到4万人,但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大,医院里的医师达400多人,护士等相关人员也近900人,而且常年“患者盈门”,效益非常好,因为有许多患者都是慕名从别处赶来的,这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。

“如果你在那里治疗过的话,我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。铁蕉会龟田综合民营医院的成功秘诀是什么?答案是尊重患者,一切以患者为先为大,即便他们无药可救了,也要给他们最后的尊严和关怀。

诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。

应该说,时代的变化和社会转型促使民营医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整民营医院未来的发展与民营医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使民营医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

为此民营医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决民营医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整民营医院服务功能规划科室设置、确定民营医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,民营医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及民营医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

著名品牌营销专家于斐老师指出,在实施民营医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对民营医院的发展进行规划:

一是对民营医院的竞争力进行全面规划和打造。

这是一个消费者与医院共创价值时代。

那么,民营医院管理上需要如何应变呢?

医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看,其中最具竞争特色的,就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式,在以下三方面做得最为成功,值得中国国内的基层医院借鉴:

1、以医护人员及职工为核心,构建了员工生态圈。台湾的医院管理,在人本文化上很注重员工的需求及成长,通过正面价值观及人本文化,倡导团队力,形成了良好的员工群体生态圈,使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感,对医院的忠诚度极高,我们会发现,台湾的很多医院员工都是工作10年以上,并实现以老育新,形成了稳定、和谐的员工生态圈。

2、以患者及家属为核心,构建了客户生态圈。台湾的所有医院,均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验,一些中大型医院,甚至把医院打造成一个便利综合体,吃喝玩乐样样齐全,在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等,一点也不奇怪,体验式就诊陪诊设计,大大提升了客户的满意度及粘性,使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

3、以小区及街道为核心,构建了社区生态圈。台湾的很多医院,鉴于政策原因,在营销上都是以社区经营为主导,每家医院都设立了健康促进中心,重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引,并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中,使健康主题,成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题,共同构建了社区生态圈,这种蓄水池式的社区经营模式,保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时,增强客户对医院平台的整体依赖性,从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

医疗业务工作是民营医院的核心构成部件,民营医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天民营医院实力及服务的竞争新领域。因此,民营医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

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