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高管必修课:检查你的KPI是否匹配战略落地

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引发老胡写这篇文章,是源自与一位企业负责人的沟通,老胡在辅导这个企业进行战略澄清和重点项目落地系统工作。


在一次几乎通宵的年度经营计划探讨会后,出现了以下的谈话。


负责人:

胡老师,我们现在已经梳理清楚战略实现的几个维度了,也在您指导下完成了年度经营计划,从而设定了公司级、部门级的重点项目,也把这些项目和据此分解的任务落实到了人头,分解到了季、年。


但我有个问题,我们现在也有KPI体系,这些重点项目和KPI不匹配怎么办?



老胡:

您所指的这个“不匹配”具体是什么?


是否存在这样的现象:有些重点工作不在你们已经习惯的KPI指标体系中,而有相当部分KPI指标又与这些围绕年度经营目标的重点项目无关?所以产生了困惑与矛盾?


负责人:

是的,就是这样。因为实施了好几年的KPI了,从分管副总到部门负责人,大家都习惯了这些指标,现在我们重新围绕战略和经营目标来设立重点工作,虽然知道是应该做这些事,但会不会考核上“两张皮”?


老胡:

您可以回想一下,过去几年你们的KPI体系为什么越来越难以发挥作用,以至于董事会觉得公司里存在40%的工作投入是和战略无关,是无效的呢?


为什么我们要一起来开始这个战略落地工作呢?


负责人:

......沉思


老胡:

KPI本身这个工具没有问题,但问题是我们过去是否太注重这个形式,以至于忘掉了设置KPI的目的到底是什么?


是为了管控各层级员工,还是引导团队去实现年度经营目标,去支撑战略?


以至于很多KPI变得无效,或者成了束缚,即使每年都在完成这些指标,却始终感觉无力,公司发展缺乏推动感。


负责人:

的确是这样,我们做了太多的形式工作,如果各级干部的KPI与年度经营目标无关,与战略路径实现无关,为什么要设这些KPI呢?


我们是应该担心无法实现目标,还是担心无法管控下属,好像真的偏离了。



接下来,我们又开始了新的一轮探讨,比以前更深入,更有启发,因为一旦回归到经营目标的轨道上来,一切工作都将变得落地


从上面的谈话案例中可以看出,企业组织中常见的一些问题,其实源自“形式化”,看似掌握了很多科学的工具,但却在使用过程中成为了形式。


高管们总是习惯把KPI的管控意义过于放大,而忽略了其对于目标的实现意义,忽略了KPI体系就是应该围绕战略和核心经营目标,让各层各级都明白自己的工作对整体目标的贡献。


要知道,一个员工能知道自己工作与组织整体目标的相关性,就是一种很好的激励。



我们很多管理者还常常陷入了一个误区,以“不能管太细”和“善于委派工作”的名义,将战略做成了纸面文章,他们认为自己应该思考更高更远的方向性的问题,却对如何落地和执行嗤之以鼻,认为这是下属应该做的。



这其实就是管理者的工作缺失,战略落地必须从高层开始,不要以为下属就天然懂得如何承接,事实上一层一层下去,偏差和漏洞非常多。


管理者必须关注、辅导、跟进、监督自己所设定目标的层层转化,及时纠偏,这才代表你真的重视战略和经营目标。


老胡提醒,高管不要把自己定位在“高高在上”或者“远离执行”,高管自己该执行的工作,切勿借手他人或忽略不做,在战略实施上必须注意一下几点:


1.战略定好了,最终是要落地,要能实现;


2.与战略无关,与年度经营目标无关的考核指标,不如不设;


3.如果你自己不关心目标的分解转化,出现了偏差,怎么能只怪员工执行力呢?


4.高管认真地检查、辅导下辖两个层级干部的KPI,是否能支撑自己要实现的目标;


5.面对现实,目标设定容易,但各层级是否真的理解、是否真的有条件实施,是高层必须要投入精力去判断、检查、辅导和共建的。


以上,就是高管在战略落地上的执行工作。

更多精彩,请关注公众号“胡言非语”。

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