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华为的冬天:危机管理是如何失效的?

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华为是中国企业里最有危机意识的,但却遭遇到巨大的发展危机,华为的危机管理是如何失效的?
 
和很多企业“头痛医头,脚痛医脚”的应急性危机管理不同,华为的危机管理站在了顶层设计的高度,在华为的价值观”以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”中,“坚持艰苦奋斗”放在了显著的位置,透露出常怀“危机意识”的企业文化。

华为的危机管理不是只在企业遇到困难时通过机制整改、危机公关等手段进行修补和变革,而是在发展高速期仍然保持强烈的危机意识。在《华为基本法》中就明确提到,长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的致命缺点,因此必须按照可持续成长的要求,设定每个时期合理的利润目标。
 
在华为的发展历史上,大的危机清晰可陈,小的危机也无时不在。
 
创业初期的资金和人才的匮乏,让缺少自主创新的华为陷入困境,任正非拿出“研发失败我就跳楼”的决心,大胆启用企业内部的决策质疑者,从“半程控交换机”的战略夹缝中,走出了让华为活命的“数字程控交换机”发家之路。
 
经历了企业的初创存活期,华为内部出现了“组织分裂”和“管理粗放”等危机,面对华为深化城市主流市场的发展新时期,与国内顶级电信运营商中国电信、中国移动的互动逐渐频繁,企业内部改革迫在眉睫,华为的危机管理魄力十足,先是市场部集体离职,此后,干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制开始推行,流程权威和专家权威的引入打破了领导权威的“企业家的企业”式管理文化,转为全员责任体系。华为的管理也从粗放式转化为精细化。
 
但这次的孟晚舟事件,让外界对华为的危机管理能力产生了质疑。为什么华为如此注重危机管理,却遭受了这么大的危机?


华为的危机暴露出微弱信息收集机制的缺失。案件的发生看似偶然,实则是各种因素积累到一定程度的必然结果。
 
德国飞行员帕布斯·海恩对多起航空事故深入分析研究后得出了“海恩法则”,即任何严重事故都是有征兆的,每个事故征兆背后,还有300次左右的事故苗头,以及上千个事故隐患,要消除一次严重事故,就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。

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