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企业做绩效考核时为什么不能仅依赖于财务指标?

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自组织存在以来,传统的评价方法就一直是财务绩效评价。用于反映财务交易的各种簿记记录可以追溯到数千年之前。在20世纪末,财务绩效评价的各种创新对像通用汽车公司这样的早期行业巨头的成功至关重要。这并不令人惊讶。因为当时的财务绩效评价很适合公司主体的机械化特征和当时的管理理念。企业的范围经济与规模经济主宰着竞争,而各种财务指标提供了经营成功的评判标准。

财务绩效指标已经有所进步。今天,经济附加值(EVA)观念很流行。根据《人力资源管理必读12篇》中的观点可知,除非一个企业的利润超过其资本成本,否则,它并没有真正为股东创造价值。通过经济附加值这个指标,人们可以确定尽管盈余有所增加,但是,如果与新投资相关的资本成本非常高,企业可能正在毁灭股东的价值。

财务职业界的工作是值得赞扬的。然而,当我们进入21世纪的时候,很多人一直对我们几乎只依靠财务绩效指标表示质疑。也许这些指标更适合作为委托给管理层经营的基金监管责任的报告方式,而不适合用于描绘组织未来的走向。众所周知,就我们所见证的许多公司的丑闻、股东价值浪潮和随之而来的失业而言,监管变得越来越重要。让我们看看对于过度使用财务指标的批评:

  • 与当今的经营环境不符。当今组织创造价值的活动并不仅限于企业有形的固定资产。相反,价值根植于组织内人们的理念、顾客和供应商的关系、关键信息的数据库、包括革新与质量的文化。传统财务指标的设计基于内部绩效标准以前各期的比较。这种标准对于在顾客、产品质量、员工问题与机会等方面提供早期预警没有什么帮助。

  • 看着后视镜开车。财务指标出色地反映了组织过去的绩效和事件。但是,这只是对组织以前各期活动的清楚、连续的描述和总结而已,这种详细的财务描述对未来没有预测力。众所周知且有经验已经表明,一个月、一个季度,甚至是一年的卓越财务结果并不能预示未来的财务绩效。即使是那些曾经风光无比地登上商业杂志封面并赢得同行羡慕的所谓伟大公司,也可能成为这种不幸情境的牺牲品。看看那些自吹白擂的财富500强,在财富500强的40周年纪念日,1954年首次出现在财富500强排行榜上的公司有2/3已经消失或者不再强大,难以维持其现有地位。

  • 倾向于强调职能部门。组织通常按照职能部门编制财务报表:各个部门单独编制财务报表,然后汇总为经营单位的报表,最后汇编成组织整体财务报表的一部分。这种方法与当今职能交叉的组织特征不吻合。现在,我们看到由各种不同的职能部门组成的团队共同以前所未有的方式解决问题并创造价值。无论何种行业或组织类型,在今天的经营环境下,团队协同工作已经成为成功企业的一种必备特征。例如,考虑一下这三个耗神的领域:心脏手术、华尔街研究分析和由全美职业篮球联合会(NBA)的高薪超级明星参与的篮球运动。乍一看,它们绝对没有共同之处。然而研究表明,团队协同工作可以显著地提高这三个领域的成功率:外科医生与其他医务人员(麻醉师、护士和技师)相互配合是手术成功的最重要指标。说到华尔街这些“明星”,带来成功的不是单个分析师和博学多才的计算,而是分析师和企业的团队组合。在全美职业篮球联合会,研究者也发现队员待在一起的时间越长,团队赢得的比赛就越多。然而,传统的财务绩效评价系统难以计算这些关系的真正价值或成本。

  • 缺乏长远的思考。很多改革的项目都以大幅度降低成本这个指标为特征。这可能对组织的短期财务报表具有非常积极的影响,但是,这种削减成本的做法经常针对的是企业长期价值创造行为,如研究与开发、联合设计和顾客关系管理。这种只关注短期成效而牺牲长期价值创造的行为可能导致组织资源的次优化。有趣的是,最近出现的一家分析机构开始提出警告:削减成本的做法(如精简公司规模)不仅常常难以达到预期的财务补偿,而且事实上还在毁灭价值。科罗拉多大学商学院韦恩·卡西欧教授认为,精简公司规模不仅伤害了被解雇的工人,而且还损害了组织的长期价值。他发现如果其他条件保持不变,那么,公司规模精简绝不会改善利润或股票市场收益率。

  • 财务指标与组织的许多层次不相关。就其最本质的特征而言,财务报告是抽象的。“抽象”可以定义为站在另一个层次来看,可能遗漏某些特征。我们在编制整个组织的财务报表时就是这样一种情况:我们不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息,以至于这些信息对多数经理人和员工的决策而言几乎达到无法确认且毫无用处的境地。实际上,这些信息必须与他们的日常工作休戚相关。

基于财务指标的局限性,我们是否应该在平衡计分卡框架内为财务指标留下一席之地?财务指标历来关注短期结果而经常以牺牲长期价值创造为代价,这是否与现在的环境相关呢?基于许多原因,我认为答案是肯定的。正如我们将讨论的,平衡计分卡的精髓就是平衡。过度关注绩效评价的具体领域可能经常导致整体结果并不理想。商界有些先例可以佐证这个问题。20世纪80年代,组织关注的焦点是如何改善生产率,而20世纪90年代,对质量的关注成为时髦的观点而且似乎成为组织成功的重要因素。与“评价什么就做什么”的原则相吻合,许多组织看到其生产率和质量得到显著改善。但是,这些组织的财务成果未必能得到改善。事实上,某些公司的产品质量在其行业内是最好的,但这些公司却无法继续经营下去。财务报表仍然是组织的一个重要工具。因为财务报表可以最终判断顾客满意度、质量、创新和员工培训等方面的改善是否有助于改善财务绩效并为股东创造财富。我们所需要的和平衡计分卡所能提供的,是一种可以平衡财务指标的精确性、完整性与组织未来财务绩效动因的方法。

无形资产的重要性日益凸显

50年左右可能发生怎样的变化?1957年,哈佛大学教授马尔科姆·P.克内尔(Malcolm P.McNair)在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章,针对组织过分关注其人力资源的问题,他说过这么一段话:“过分强调人际关系让人们感到问心有愧,使他们更容易丧失责任心、为失败寻找借口、行为更像小孩。”6如果这句话今天被重新提起,你能想象企业领导者可能有何反应吗?你又有何反应呢?如果你像多数人那样,你也许完全不赞同麦克内尔这种悲观的看法,而相信当今流行的观念是“组织的人力资源或‘人力资本’是新经济时代重要的‘驱动因素一。《哈佛商业评论》的编辑托马斯·斯图尔特(Thomas Stewart)最近捕捉到人力资本观念的本质,他言简意赅地说:“最重要的还是‘软’资产,如技能、能力、专长、文化、忠诚等。这些都是知识资产即智力资本,而正是这些知识资产决定着组织的成败。”

我们前面讨论了财务指标固有的一些局限性。基于这些局限性和人力资本地位的凸现,无论是组织还是投资团体,都越来越重视绩效评价的各种非财务指标。现在组织领导者不断地质疑几乎只依靠具有历史的精确性与完整性的财务数据的做法,并已经开始关注未来财务绩效的经营动因,如顾客满意度与忠诚度、持续创新和组织学习等。站在投资者的立场上,华尔街清楚地显示了非财务数据对估值极为重要,并且其重要性与日俱增。1999年,安永公司研究发现“即使大型的成熟公司,非财务绩效评价也是举足轻重的”。该研究结论之一认为:平均而言,投资者的决策标准包含35%的非财务标准。研究者还发现“财务分析师运用非财务指标越多,其盈余预测就越准确”。9然而,何谓“人力资本”以及为什么它对平衡计分卡的未来如此重要呢?

在诸如“人力资本”、“智力资本”和“无形资产”等术语成为商业词语之前,另一个类似的术语“员工就是资产”已经风靡于各大公司之中。各种年度报告、新闻稿和商业宣传品充斥着宣称公司将巨额价值投放于人力资产上的言论。这种观念肯定了个人给企业带来的价值,对比20世纪90年代初期公司规模精简运动时倡导的“员工就是一个成本主体”观念,这种观念是一个很大的进步。考虑一下会计学对资产的定义:企业拥有或控制的能够产生未来价值和具有货币价值的东西。我们的员工果真符合这个定义吗?另一个学派渐渐发展出这样一种观点:员工更像是人力资本的投资者,而不是被组织控制的一项资产。作家、咨询师和培桑学院的教授托马斯·达文波特描述了这种新范式:“人拥有与生俱来的能力、行为、个人精力和时间。这些要素构成人力资本即人们投资于其工作的货币。工人而不是组织拥有人力资本……工人决定何时、如何和在何地使用其人力资本。”彼得·德鲁克将这些投资者称为“知识工人”,并认为他们掌握了新经济环境下创造价值的关键。在企业史上,这是第一次有观点认为是工人而不是组织拥有生产手段。这种生产手段就是工人所拥有的知识和能力,他们可以决定如何以及在何处运用这种生产手段。


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