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赵磊:引导师的那些访谈有什么不一样?

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最近有一个很好的趋势,甲方项目发起人在寻找外部合作伙伴之前,会先在内部进行一轮调研和访谈。他们访谈目的是对问题的真实性进行判别,以便于为项目需求部门提供一个针对性的解决方案,或者有针对性地邀请外部引导师


我认为,做为甲方项目负责人,为了保障项目的有效性,能够在项目前期开展有针对性地的调研工作,对于项目方向、课题准确性的把握做出了贡献,这样的HR同事值得尊敬和肯定。

今天要谈的是,当外部引导师介入后,为什么还会提出再做一轮访谈,而不是在前期HR部门访谈基础上直接开展工作。我们一起来看看引导师在面谈时会关注哪些内容,以便于双方在未来的项目中有所借鉴。


有很多引导或咨询的工具书中,都列出了访谈要问哪些基础性的问题,在我看来这些问题有些太浅了。诸如从业年资、队伍规模、业务范畴等方面问题,都应该在面访前认真从HR部门了解,而不是在面谈开始的时候和受访人沟通,即耽误时间也让人家觉得很没有礼貌。您连人家负责哪块都不了解,有什么可谈的,也很难提出有针对性的问题。

双方的时间都很宝贵,每次访谈时间基本上也就40-60分钟之间,因此要把精力集中在了解与项目相关的内容上。所以,以下内容是我在面谈时所特别关注的。





了解利益相关者的真实想法

针对即将开始的项目,受访者的真实想法是什么很重要。在组织框架内,有很多潜在的想法不太容易表露,尤其是对上层战略的理解、对下级执行能力的评估、对平行部门的协作等方面的问题。这就需要引导师围绕核心问题本身,了解受访者真正关注的利益和他对此问题的真实看法。当然,每位受访者的风格不同,表达观点的逻辑有所差异,因此需要引导师在面访过程中,结合前期掌握的相关信息,在访谈过程中验证信息的准确性,以期获取受访者的真实想法。


梳理出利益清单

由于访谈是基于工作坊基础之上的,通过访谈帮助受访者在工作坊前,梳理出利益清单,就显得很重要。这样做的好处在于,帮助受访者厘清自己的观点,同时也可以了解到观点背后的利益诉求有哪些。有助于工作坊的设计与实施。

所以,引导师可能会问受访者,您最期待解决的问题是什么、您希望的成果有哪些?可以具体描述一下吗?这些成果您希望如何进行排序?相互之间的关联关系如何?等等。这些问题的提出,主要是帮助受访者厘清思路。同时也可以帮助引导师更好地了解受访者的真实意图。




了解受访者如何看待整体


刚才谈到了受访者自己关注的利益点。那么工作坊很重要的一点是团队要达成共识。因此,在与受访者的沟通过程中,了解受访者是如何看待团队的就显得很重要。听一听受访者对团队工作的建议,有助于了解团队的风格。比如,当我们问到你期望团队在这个问题上做出何种改变?如果我们听到的都是把其它部门如何做改变讲的很具体,可丝毫没有提出本部门的改变,或者干脆只关注自己的KPI,从来没考虑过整体。那么,这个团队的特点就很清晰地呈现在眼前了。这就需要在工作坊设计中,考虑如何帮助参与者从单纯考虑局部、转向关注整体。



了解团队特性


在这里有一个提示,千万别因为公司或部门的属性而贴标签。比如研发部门一定就是内敛的、互联网公司一定就是特别开放、参与度很强的。其实这些公司或部门的属性,只是一种参考而已,在实际过程中会因为领导者风格、组织地位、面临问题的重大程度等等因素,而产生很大的偏差。所以,在访谈过程中,引导师要充分地了解团队的思维逻辑特点,对照前期从HR了解到的信息,得到自己的判断,为工作坊设计提供依据。




了解参与者的语言风格与措辞方式


每个团队都有独特的语言风格与措辞方式。引导师在访谈过程中,要关注他们的习惯是什么。谁习惯于用很多的形容词进行描绘,谁会在表达中使用很多的数词、量词,谁会很清晰地表达具体的时间与目标、谁能够很细致地描述逻辑关系、谁能够在复杂情境中很直接地把问题指出来、谁在谈看法的时候思考良久、谁快言快语、谁谈到哪些问题的时候尖锐、谁谈到哪个部门的责任的时候很刻薄?等等

这些伙伴的语言风格与措辞方式,将直接影响着引导师在工作坊环节设计时,要考虑的节奏、环节、语速、现场讨论问题的难易度等等因素。如果大多数伙伴都很关注细节、关注具体的数字化的指标,那么在行动计划制订环节可能节省大块的时间。但也许在愿景描绘时,就要考虑提出相对具体的要求,而不是完全的憧憬和写意。



关注假设


工作年限越长、经验越丰富的管理者,越容易产生很多假设。比如,我们从来不做……、这是肯定的……、这是应该的……我们从来不给某个群体提供服务……等等说法会经常出现。引导师要关注这些内容,并通过适时追问的方式,评估受访者表达的这些内容是事实,还是他的假设?如果是假设的话,可能需要考虑这个内容的大家理解的普遍性,以及是否影响工作坊的最终成果。这个评估会对工作坊设计产生很重要的影响。





               找到房间里的大象


有一个理论讲过“房间里的大象”。形容的是人们都知道公司里有一个公开的秘密,导致了问题的重复发生,可谁也不会去说破。在访谈的过程中,要特别注意组织中的公开秘密是什么,受访对象是否会有意识地将问题原因指向“房间里的大象”。如果多个受访者都会有所涉及,那么在工作坊设计中,就要评估“房间里的大象”对团队思考、组织发展的影响程度,如果足以影响工作坊成果,那可能要考虑在哪个环节会涉及到?如何处理。


关注参与者的情绪


情绪是人的特点。引导师要和团队一起处理的问题,可能已经郁结在团队中很久得不到解决了。受访者在面对这个问题的时候,情绪是愤怒、无奈、无所谓、郁闷、对抗,还是快乐、愉悦、平静。他们的情绪会构成工作坊重要的场域力量,引导师在感知之后,可以更加全面的考虑场域的构建,并思考工作坊整体将在何种氛围中进行,在哪个环节设置何种感性体验。甚至于如何设计互动、讨论,都要更加注重参与者的感受。




告诉对方你准备怎么做,很重要


很多咨询顾问更关注从受访者那里获得什么,但我更倾向于不仅仅从对方口中得到什么,还要告诉对方我准备怎么做。一般情况下,我会告诉受访者,我们会在工作坊上一起做哪些事,大概率从哪些维度进行分析,并且希望得到哪些具体的成果,这些成果之中有哪些与他的期望是不谋而合的。同时,我也会告诉他我有哪些习惯,我未来的角色如何,我的某些习惯可能与他们的工作思路会有分歧,期望他的理解等等。

即便有的时候,还没有明确的思路,我也会直白地告诉对方,没想清楚应该怎么做的时候,也会从对方的眼神里得到释然和鼓励。因为,他很清晰地感受到,这真的是一个复杂的问题,而我期望和他一起来解决,而不是把他甩在一旁。



还有两点注意:


  1. 到访谈者的工作场所去沟通,才更加清晰地了解他们的处境。在他们的主场,他们更愿意主动说而减少可能产生的抵触情绪;

  2. 尽可能要面对面交流,而不是通过电话或微信。因为在电话或微信里很多东西说不清楚,沟通效率比较低。像我现在作为投资人看项目,就非常不习惯跟创业者不见面,只是电话聊。一是没有视觉交互不易理解,二是电话中稍显生硬和拘谨,很多话题根本聊不开。用户访谈也类似。



我相信,你看过前面的描述,实际上可以得到这样的结论:引导从调研那刻就已经开始了。甚至坦率地说,如果以上的工作在工作坊前做到位了,已经成功一大半的。所以这也是为什么我一定要坚持做面访的原因。我一直认为引导师是和团队在一起工作,所以在开始正式工作前,我们应该相互彼此了解对方,至少在工作坊开始的时候,我们可以微笑地握手、打招呼、说声“又见面了”,而不是两个完全不相干的陌路人。这对于工作坊的开始是非常有好处的。(本文完)




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