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赵磊:别否认,公司很多问题,你其实是同谋!

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去年有一个战略工作坊前的调研面谈,让我印象很深刻。

那是一家销售型企业,公司董事长和总经理是夫妇。最开始是董事长一人创业,后来总经理也过来共同管理公司。近两年公司所在行业发展不错,但他们的业绩下滑却非常明显。

受访的副总在公司干了近十年,对公司非常了解,也很有管理经验。当谈到业绩下滑的原因时,欲言又止。经过多次沟通,他才说到:其实原因也很简单,大家都知道,董事长和总经理对于行业、业务的理解不一样,两个人经常产生争执,加之对于团队又都很有影响力,很多时候团队会无所适从,贻误时机、执行过程策略失当的情况时有发生。

每次活动结束后,两位老总也会带着大家进行复盘。不过,因为公司核心人员的关系,再加之领导者强势的性格,在问题检讨过程中,所有人都不会触碰真实原因,只会在细枝末节上做出检讨,无法从根本上解决问题。

业绩下滑的真实原因,就像“房间里的大象”一样,员工们都很清楚原因所在,却不约而同地选择了沉默。他们从来不在公开场合进行讨论,而只是在私下里、酒桌上谈到对公司不满时才提及。

类似的情境,你一定也遇到过很多。

很多组织推进重点工作时遇到困难。员工大多知道关键问题在哪里,却没有人会主动说出来。开会的时候,他们看着经理们吵来吵去,也不会去主动表达自己的观点。

究其原因,不排除员工是因为顾忌场合、职级、面子、礼貌、明哲保身等等。可深入观察与分析后,得到更清晰的结论却是:人们往往会将问题存在的真实原因,归结于管理层过往的不闻不问、官僚主义、未能及时处理相关问题、管理者自己不想找麻烦等原因,甚至会猜测管理层因为处理这个问题,可能涉及他人利益,而有畏惧情绪等等。

于是,员工们为了避免提出让管理者尴尬的话题,就会把问题变成“皇帝的新装”,所有人都看得到,但却谁也不愿意说出来的公开秘密。这逐渐成为公司的某种文化特征,尤其是当某种关联结果出现的时候,员工们还会会心一笑,大智慧的感觉瞬间爆棚。

其实,这些伙伴们并非不想解决问题,但他们认为这个问题不应该由他们提出来,而应该由更高一层的领导提出并解决。在他们的眼里,这类问题的责任人是管理层而非自己,更何况公开场合讨论,很可能还会带来风险。于是,员工在这些问题所影响到的范畴内,把自己归于“爱害者”一类。

遗憾的是,“受害者”们却忽略了一个重要的事实。

当他们选择不把这些问题提出来公开讨论,而是心照不宣地使之成为公开秘密的时候。无论出自哪种原因,实际上已经成为导致问题无法获得解决的同谋。这种默契可能存在于员工之间,也存在于员工和管理层之间。为了减少负罪感,人们还会安慰自己,中国人文化推崇的是:“看破不说破、意会、一切尽在不言中......”。

对于组织来讲,默契的后果,就是让这些问题继续留在这里,不断影响着下一个组织进程,侵扰着团队的士气。如果没有人愿意戳破这个默契,公司的状态就会像访谈遇到的问题一样,人们避免讨论真实原因,而是在细枝末节上重复地做毫无意义的工作。

《奈飞文化手册》曾经提到过一个文化准则:“绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈”。公司不仅要求员工人前人后言行一致,更要求在坦承成绩的同时,也要坦诚问题。面对公司的挑战,管理层向公司员工坦诚遇到的困难,清楚地阐述目标、时间期限、期待的成果,以及可能遇到的障碍,帮助员工深刻理解业务面临的挑战。

同时,领导者也会以身作则,向员工传递坦诚是双向的信息。用行动而非语言表明,他们真心希望员工可以畅所欲言,哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。领导者在倡导沟通的时候,也必须要知道:只有当领导者坦然接受错误,乐于公开承认错误,并使提出意见的人安然无恙的时候,团队成员才真正相信原来沟通可以做到如此透明、简单,才愿意为最终的后果共同承担责任

真正高效的团队,房间里肯定也会有大象存在。只是在必要的时候,一定有人愿意指出那头大象所在,其它人也愿意共同面对这头大象,质疑自己的假设。关键是,打破沉默,不做同谋,你是那个率先指出大象的人吗?

所以,在我看来这不仅仅是组织文化的问题。更是每一位伙伴如何看待自己、看待目标的问题。当我们坚持以终为始、坚持目标导向的时候,很多复杂的情境其实都可以化繁为简。这就是为什么同样的情境,有些人可以披荆斩棘,另外一些人却成为“受害者”的原因之一。问题的关键是:你、我、他,团队中的每个人是否有这样的勇气,为组织、为团队、更为自己。(本文完)

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CECOL_1548030415062

理想天堂罢了,现实当中,公司以正能量为由,会把你这种当做负能量打压,谁会做这费力不讨好–甚至惹人不快的事情–严重时会影响自己在家公司前途,皇帝年前贤臣吃不开。

2019-01-21 08:29:29
神曲阁无锋

儒家思想的结果。

2019-01-19 10:54:50
神曲阁无锋

儒家思想的结果。

2019-01-19 10:54:45
 
 

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