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如何制订2019年度计划:目标绝对不能合理,但行动必须合理

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沈小滨  北京知行韬略管理咨询有限责任公司  创始人

每年的这个季节,都应该是目标计划的时候。一把手的工作重心,不仅要对过去一年进行工作总结,更重要的是要对新的一年做好目标与计划,同各绩效业备单元,做好绩效合同的签定,并出台相应的激励政策,由此典定一个良好的新年开局。

 

目标与计划是如此重要,可惜真正弄懂目标与计划的人少之又少。在企业端,最普遍、最广为被接受的理念是:手段可以千百变,我待目标如初恋。这既象是口号,同时也是众多企业老板的真实目标观。

 

上有政策,下有对策。刚性的目标,机械的目标,教条的目标,再配上强式的考核,带来的一个直接的负面效应是,下属不愿意、也不会承担高目标,他们期待着目标一定要科学和合理。最终,业务经理和技术官僚们所特有的那种严谨的工程师思维派上了用场,他们想尽一切办法,精准他们的目标。他们偏好技术上的算法,他们追求可行性,他们喜欢明确的资源,同时认为有多少的资源干多大的事业,天经地义。于是乎,目标的制定,要么是基于自己过去三年的平均水平;要么被逼着对标行业标杆或相关企业。当然如何与老板讨价还价,上下博弈,成为中高管的智慧的体现。中国式的权谋,在年度目标与计划工作中,总是表现得淋漓尽致。

 

目标绝对不能合理

 

为什么目标必须要不合理?这是由目标的本质属性所决定。目标是对未来的预测;目标是对未来的决心;目标是对未来的战略安排。这三个因素,决定了目标的特性,不可能是合理的。在战略上,目标的价值,其方向引领大于目标实现。目标的意义并不是一定要实现。

 

目标之于我们:

目标不是用来讨论还价的,目标是用来选人和用人的;

目标不是用来最终实现的,目标是用来激励人心的;

目标不是用来奖惩结果的,目标是用来牵引方向的;

目标不是用来定义产出的,目标是用来帮助做好行动计划的;

目标不是用来做预算的,目标是用来帮助做好资源匹配的

........

 

目标的制定一定不能合理,但最后总要明确一个目标。那谁来定这个目标、定多高的目标,用什么标准、什么方法、什么流程来定目标呢?

 

眼睛向内,设定目标时,往往受限于企业自身的资源与能力。这是一种典型的工程师式思维,目标是科学了、合理了,但最后目标达成时,也许企业被市场所淘汰。

眼睛向内,根据自身的能力与资源制定目标与计划,这是一种典型的收敛式思维;是一种保守的战术打法。

眼睛向外,设定目标时,关注的是市场的机会与需求,如何最大化地抓住机会。资源可以不为我所有,但却可以为我所用。这是一种典型的企业家式思维,一种发散型思维,一种机会导向思维,一种开发创新思维。

 

视角不同,格局全变。

 

对于发展中的企业而言,制定目标时,有三个坐标系可综合参考。一是自己同自己比;二是同行业比;三是同心中的梦想比。目标的制定,不仅要基于科学的手段和数据支撑,更需要理想和梦想的激情与碰撞。

 

人们总是期望着目标合理,但目标的本质,一定是不合理的。但在另外一面,目标的实现与行动,却一定要科学与合理。如何解决这一冲突与矛盾?就需要用科学家的思维方式,即大胆假定,小心求证。目标可以大胆假定,行动则必须小心求证。

 

资源的分配,一定不是一次性到位的,一定是按阶段发放的。随着实际执行的展开,包括考虑外部环境条件的变化,计划是需要调整的。在日本丰田体系中,计划也是要调整的。一个滚动式的计划,好过一个不变的教条计划。季度滚动计划,是一个可选的好方法,这也是互联网时代敏捷管理的本质。在VUCA的时代,变化总是难免的,计划如何更好地应对变化,动态计划与调整,是唯一的方法。正如德鲁克所说,Plan is nothing; Planning is everything.

 

此外,如何针对一个不科学、不合理的目标,实施一个科学的考核呢?这是目标与计划工作中的又一个难题。

 

两个建议:

第一,明确和公开激励政策,确何年度的有效性;

第二,运用项目管理的技术,采用变更管理流程,适时调整和变更,减少执行的风险。

 

结论:目标也好,计划也好,仍然是一个工具。工具是要为人服务的,目标是为战略服务的,人不能成为工具的奴隶。

 

年底了,你如何做好目标的设计,与团队一起更好地达成共识,让目标更具挑战和战略意义,是一项关系2019年成败的战略任务。

 

行动必须合理

 

目标绝对是不合理的,但目标的分解必须合理,目标的里程碑节点设置必须合理,里程碑节点的评审必须合理,目标的行动必须合理,目标的资源必须合理,目标的变更必须合理。不合理的目标,需要的是一系列合乎逻辑的合理的行动。

 

下级不应该同上级讨论目标的合理性,因为目标是上级的战略意志、战略决心、战略选择。目标在本质上,是对未来的一种预想,是基于当下的一种预判,它不可能是准确的。但随着执行的推进,我们对事情的发展、客户的需求、外部市场的变化,以及员工团队的能力与资源,有了越来越清醒的认识,因此,当执行与计划之间发生差距的时候,也正是学习和成长的机会,要么调整计划,要么调整执行,一切都是理性的行为。

 

下级要跟上级讨论的,是资源的可获得性,是目标的优先级,是行动的关键措施。下级的使命,永远是做行动的可行性,确保措施的可实施性,和资源的高效利用,以及想尽一切办法,采用新思想、新技术、新工艺,不断创新和创造实践,把事情做到极致,以期完成计划中的任务。

 

罗马不是一天建成的,目标也不是一下子实现的。在实现目标的过程中,在学习的过程中,目标变得越来越清晰,越来越科学,越来越可实现。如果目标真的偏离了实际,外部发生了重大的市场变化,将启动变更管理流程,确保目标的可行性。目标的过程要科学和合理,目标的愿景却需要激情。一个没有理想与梦想召唤的目标,只不过是一个没有灵魂的死的数字。

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