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赵磊:引导师将面临的思考与挑战

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已经过去的2018年,相信大家已经开始感受了寒冬的冷酷。在国内经济下行幅度增大、企业流动性危机增加、中美贸易摩擦以及国内经济不稳定等内外因素交织下,一定程度上影响了组织发展的决心和信心。可以预知的是,当面临内外部矛盾突显,市场动荡加剧,经营压力俱增的情况下,各个组织会更加迫切的进行战略、文化、流程等多方位的变革与创新。

那么做为从事组织战略、组织发展的引导师,在这些引导项目中又将面临哪些挑战呢?

01如何看不确定性?

在过去的一年,我们听到最多的词就是“不确定性”。引导师首先要理解,“不确定性”的本质特征:就是更多的可能性。这种可能不仅带来负面的冲击,更重要的是可以为经营带来更多机会。因此,这就要求引导师在流程设计过程中,要考虑如何引发团队从更加开放的视角、更多融合与协同的维度进行思考。形成面对复杂、多变的环境,构建利益共同体间的开放、共赢、协同的问题解决模式。

人们一直以来的行为习惯,都是希望用自己的世界观和知识结构去理解这个世界,如果可以用之解释过去和现在,那么即使未来没有按照特定的路径展开,团队也会在面对未来时,有足够的从容和信心。开放、共赢、协同恰恰是面向不确定性因素时,至关重要的部分。

当人们都意识到不确定性已经成为确定的时候,如何帮助参与者们跳出固有的思维模式和情绪,消除焦虑找到自信,看到更多的可能性,将成为首要挑战。

02如何看待创新?

经济繁荣的原动力在于人类改变生产生活方式的努力,这种改变以科技创新为呈现方式。在科技创新背后,实际上是组织内部基于市场环境变化,所进行的流程、机制、文化等方面的一系列改变。这些变化最终对科技创新提供了支撑作用。

因此,在组织内部,我们所提倡的创新,不仅仅是某款产品、某项技术、某个流程、某项机制的革新,更重要的是要创造与传统模式完全不同的组织文化。

创新型的组织要有更多的包容、给年轻人更多的试错机会、打破原有的固定思维模式、敢于质疑假设、敢于将憧憬变成目标,只有这样的组织才更有活力,它的创造才更有价值,才能够真正帮助团队成员消除焦虑、生发自信。

如何在达成创新共识的情况下,检讨过往的组织模式,形成真正能够推动全员创新的组织机制,而不是换汤不换药的口号式创新模式,是考量创新体系有效建立的关键挑战。(具体阐述请见《赵磊:做到这几点,组织创新并不难》)

03如何看待战略的有效性?

组织战略确定之后,从战略规划到落地的过程中,如何形成上下一心,是保障战略有效执行的必要条件。促进组织战略一致性的达成,也是引导项目中的挑战。

有效的第一步:聚焦;

2019年整体市场经济下行的状态下,是搞大水漫盖式的资源分散投资,还是将优势资源集中于核心战略,聚焦、聚焦再聚焦的模式?当核心战略予以聚焦之后,哪些成果是支撑目标达成的关键成果?这些都是每一个组织、每一个项目应该认真思考的。

有效的第二步:澄清;

很多时候,管理者会把目光着眼于如何设定合理的战略目标上,却忽略了如何让团队中的每一位伙伴充分理解战略。

从核心战略确定到有效执行,还有很多个环节。其中,自上至下对核心战略的澄清与理解,是很多组织忽视的内容。大多数情况下,高层管理者们要么认为战略与基层理解程度无关、要么认为层层贯彻很麻烦,还会造成不必要的时间成本、要么用单向宣讲的简单方式进行。表面上看核心战略已经传达了,但却忽略了组织末梢神经对战略的理解程度是否与高导一致。要知道,组织末梢神经对战略的理解和贯彻程度,直接决定着战略执行的有效性。

做为执行者,团队中的每一位伙伴是否了解战略,是否能够明确地说出:组织当下最重要的三件事是什么?从很大程度上,验证了团队成员对战略的理解程度,也验证着战略的执行有效性到底如何。这不仅可以帮助组织打破部门墙,更重要的是,当末梢神经在面临事件需要快速决策时,可以保证他们做出正确的选择。

有效的第三步:赋能;

赋能这个词,在2018年被玩坏了。因为很多管理者尤其是培训管理者,对赋能的理解是赋予能力。于是,赋能变成了一个个的培训项目(具体阐述详见:《你真的搞懂赋能了吗?》)。

真正的赋能,不仅仅是指能力提升。更重要的是对组织流程与管理者角色的重新定义。管理者要在组织内部推动共享意识的建立,以保证团队能够在错综复杂的环境中获得足够的信息,以保证做出正确的决策。同时,管理者不再谋求成为最终决策者,而要成为下属资源、信息的提供者,让下属在了解背景信息,并且互相沟通之后,能够主动做出决策。

每一个冲杀在一线的团队,都应该对整个组织所面临的情境有更深刻的理解与洞察,清晰地了解战略意图,掌握行动尺度。只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力。

在每个引导项目中,引导师要认真考量如何与团队一起产出真正有效的成果,以帮助团队争取更大的可能性。

04 如何看待“怎么做”?

引导师的专长是协助那些不知道如何处理复杂问题、带有情绪的团队,引导团队成员展开重要的对话,为这些会议提供独特的推动作用。

当我们面临这样的团队时,可以感受到这个场域中,因市场变化、政策调整、业绩下滑、内部冲突、流程冗长、管理效率低下、相互质疑所带来的各种焦虑。这个时候在场的伙伴们更关注于“怎么做”才能够改变这样的局面,“怎么做”才能够让我们走回正轨,“怎么做”才能够让我们团结一致。

参与者们总是急于想知道具体的解决问题的方法。迫切希望引导师能够分享出一个答案或者案例,可以按照这个答案演化出属于他们的结果。没有多少人有耐心愿意对“是什么”、“为什么”进行探询。人们更愿意引导师带来点西药,最好一针见效。

因此,当引导师了解自己的工作,是要将有专业知识人们聚集在一起,走向同一个目标,并调动和发现他们的智慧与能量时。就会深刻理解,每个人之间知识结构、世界观的差异,很大程度上是无法让团队凝聚的一个重大挑战。

面对这样一个炙热的群体,引导师需要时刻保持冷静、清醒和内在的勇气。帮助团队成员对其所要表达的内容有更加深刻的理解,运用正确的干预方法,引发团队从单纯的寻找“怎么做”,转而开始认真澄清与梳理,每个人观点中的“是什么”与“为什么”。当人们真正静下心来,探询每个人理解的不同并逐渐达成共识时,问题的答案自然就会浮出水面。

如何帮助团队成员慢下来,看到各自的差异,开启有质量的对话,探询属于团队自己的解决方案,是引导师在前期访谈、项目设计、现场执行中面临的重要挑战。

2019年已经缓缓走来,引导在战略规划、组织发展、组织变革的重要性不言而喻。做为团队引导师,唯有紧随市场潮流,密切关注未来趋势,保持中正的态度,方能为组织提供真正有效的帮助。

引导师如何帮助团队走向目标,深入对话引发思考,永远是一个动态的话题。期待有更深入的思考生发。(本文完)

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