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宏观环境 | 制造业企业发展新信号:“深度融合”方针下的战略新解

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作者 / 中大咨询研究院 黄斌全

**中央政治局12月13日召开会议,分析研究了2019年经济工作。在现代产业体系建设方面,会议释放了简洁而明确的信号:“推进先进制造业与现代服务业深度融合”。在新的历史方位下,高质量发展更精准、更直接的指向先进制造业这一现代产业体系中的动力引擎,“深度融合”方针也将深刻影响“十四五”制造业企业的战略选择与发展模式。

我们认为,在以“云、网、端”为代表的新基础设施不断完善的数字经济时代,制造业企业通过资源配置实现与现代服务业深度融合的可实现性在不断提升,更重要的是,产业深度融合的过程和结果都将重新定义企业的发展模式。

深度融合的过程不是传统单向的现代服务业支持先进制造业的发展,而是互为要素、互为产品的双向融合;深度融合的结果不是以供给为核心、以竞争为导向的生产规模化,而是以需求为核心、以合作为导向的产业生态化。同时不可回避的是,上述深度融合过程与结果的实现,对制造业企业的组织敏捷与协同能力要求也会越来越高。

一、基于双向思维的深度融合过程

制造服务化

制造业企业要充分利用现代服务业所提供的高端要素实现更低的成本、更好的产品、更优的服务。根据国家科技部的定义,现代服务业是主要依托信息技术和现代管理理念发展起来的、信息和知识相对密集的服务业。包括信息和通信服务、金融服务、人力资本服务、供应链服务、中介和咨询专业服务等在内的现代服务业能够为制造业企业提供人才、资金、数据、信息、知识等高端生产要素,制造业企业通过培育、提升要素的获取与应用能力,在供应链、生产管理、客户服务等方面全面提升效率和市场满意度。

服务制造化

制造业企业要充分围绕现代服务业新增长点的培育与水平的提升,提供新兴基础设施与技术产品。根据定义,现代服务业不仅包括了伴随信息网络技术发展而产生的新兴服务业,也包括了传统服务业通过技术改造升级和经营模式更新而形成的服务业。不论是传统服务业的转型,还是新兴服务业的发展,都需要制造业企业提供包括物联网终端、服务器、机器人、5G网络、智能产品等在内的服务业基础设施和技术装备。

案例1:施耐德电气从工业制造商到综合服务商的转型

全球领先的工业设备制造商施耐德电气通过与现代服务业深度融合实现了生产效率提高与产品服务升级,公司围绕制造与服务的整合开展了两项重要布局:数字服务工厂和EcoStruxureTM物联网平台

数字服务工厂通过收集互联设备数据为客户提供一系列服务,包括创意孵化,新产品与服务的设计、测试、部署和推广,为加速新服务与应用的开发提供数据分析和物联网技术支持。数字服务工厂运行过程中,公司使用了大量来自于服务机构的高端人力资本。

EcoStruxureTM汇聚了能源、自动化与软件,面向楼宇、数据中心、工业和基础设施四大终端,以互联互通的方式驱动新兴业务并产生多维价值(实时监控设备、获取预警信息、延长资产寿命、降低运维成本、实现按需订购等)。2007年至今,公司已与10亿多台设备互联,并联合9000个系统集成商在超45万台设备上部署了EcoStruxureTM系统。

二、基于用户体验的深度融合结果 

制造业以最佳用户体验为驱动力,利用产业价值链和跨领域价值网的力量,通过提供创新增值服务和打造新商业模式来增加企业新收入来源。深度融合结果更趋向于消除产业间的边界,建立用户导向的生态网络。

企业在产业生态中以用户价值为中心、以业务流程为支撑、以信息技术为架构,不断迸发新业态、新模式,包括设备使用付费模式、C2B/C2M模式、通过枢纽平台联接数据和利益相关方的模式以及基于用户洞察和数据挖掘产生的新业务模式等。

案例2:特斯拉、丰田等汽车制造商对产业生态的重构

特斯拉的众筹模式:本质上是基于互联网、大数据、机器智能和物联网等技术,产生于现代服务业的新要素之上的一种新生产关系。特斯拉首先向公众提出其产品概念,进而通过众筹方式向未来客户收取定金,由客户参与设计形成产品模型,随后特斯拉开始生产并交付产品。较之传统汽车生产模式,特斯拉不需要贷款,又绕过了批发零售环节,在成本大量压缩的同时提高了用户体验。这种新模式的实现直接得益于现代服务业的发展。

丰田的出行平台:当前,多数汽车制造商以接入安卓、苹果等平台的方式发展智能网联汽车业务,而丰田志在将自己打造成枢纽。丰田将推出e-Palette出行平台,该平台融合了汽车制造、电动技术、自动驾驶、数据中心、云计算和区块链等相关制造和服务主体,面向用户提供共享乘车、商品零售、快餐、货运等服务。

三、基于共生逻辑的企业组织进化

制造业企业与现代服务业进行深度融合,需要管理模式与战略模式的良性互动予以支持。在深度融合的大趋势下,封闭、孤立的组织管理模式将无法适应新的环境,任何企业都无法回避与产业内、产业间多主体的合作。因此,产业融合与组织共生是一组双螺旋,企业不仅要梳理好组织内部各业务单元之间、产业上下游之间的价值链,还要梳理好跨产业领域的价值网络。

陈春花、赵海然(2018)研究发现,共生型组织应具备互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性和效率协同性四大特征。制造业企业需要以理解和创造用户价值为核心,规划价值的组成模块、业务单元、运营流程与驱动机制,通过合作与共享建立起敏捷、高效的整体系统。

案例3:华为统治与分治并重的分布式组织管理架构

面对产业组织边界不断被打破、生态资源成为企业能力重要组成部分的新发展环境,华为以客户为中心,以业务决定组织为原则,横向有序扩展,纵向继续优化,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”。

在华为未来的管理架构中,统治系统各机构间是分权制衡关系,统治系统与分治系统间是授权与监督关系。集团治理机构把控共同价值,掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权,是统治的核心。

统治抓手是由集团职能部门构成的中央平台,一方面协助集团进行统治和必要的全球作战指挥,另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源和能力。各差异化业务体系是分治系统,拥有具体业务的战略决策、作战指挥、干部评价等作战责权。按需建设的前方平台是支撑差异化业务分治的组成部分,负责一线业务的现场职能性操作服务及集团的靠前监督相关责权。华为的组织管理正在从管控型转向使能作战型,“平台+业务团队”模式推动着经营重心前移,同时华为也在持续优化流程运作效率与决策机制,牵引组织协同共进。

本文为中大咨询原创文章,文章首发自微信公众号中大商业评论(ID:zhongdareview )如需转载,请给小编留言,否则当侵权处理,谢谢合作!

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