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工业品经销商,只要心意更新而变化

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工业品营销,正处于“新老4P”接棒的当口。

产品、价格、渠道和促销,属于老4P。

老4P的发力点,主要维系在产品和价格上;顺着所谓的性价比,找到匹配的经销商,再辅以恰当的促销方式,销售目标就完成了。

然而,营销目标,没有几个企业能完成,哪怕是一大半。

因为,老4P玩的是推销,比如石化、钢铁、炼焦等行业。行情好的时候,坐在家里收钱发货即可;行业不好呢,则拿出降价这个杀手锏。即便有一些新客户、新行业的开发,也都基于价格这个基础之上。

想要完成营销目标?就得走上“新4P体系营销之路”。

人们、项目、流程和绩效,构成了新4P。

研究客户的采购、决策与应用群体,甚至客户的上游供应商,与下游客户,产品才能升级为解决方案。

满足客户的采购需求,解决他们的当下问题,这些传统打法,也转型为帮助客户更好地捕捉市场机会。

解决问题,与捕捉机会,哪一个更能打动客户呢?

聚焦于“人们”,营销目标就有了自己的新坐标。

产品—解决方案,必须对接于客户的市场项目;销售与服务流程,必须嵌入到客户的经营流程;产品与技术的功效,必须成就客户的经营绩效。

新老4P的交接的当口,经销商又要做哪些变化呢?

要从外在的产品与技术的物流商,转型为客户经营的增值商。

拿着客户跟企业谈条件,然后再拿着优惠去搞定客户,这种“收过路钱”的做法,不能再玩下去了。

成为厂家的区域经营的帮手,工业品经销商才会有出路。

变化一:从关注产品和技术,到关注四群人

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工业品经销商,您要关注的第一群人,就是您的供应商企业。

他们有多少资源,这个不重要;他们有多少资源,能恰当地满足客户的刚需,这才是最重要的。

穿针引线的功夫,非一流经销商莫属。

懂得合作企业有什么,了解自己客户要什么,然后去策划自己做什么、怎么做;到了这个程度,我们的工业品经销商,就有了大营销的眼光;企业营销目标的落实,也就有了真实的根基。

刚需,刚性需求;与之相对的,则是自说自话的需求。

客户觉得自己是买方,话语权在自己这一边;于是,他们把需要的、不需要的,一股脑地塞给经销商。

而经销商,若不能分辨、梳理、过滤和引导客户需求,就只能做穿申通,逼着企业就范。

企业再有米,若经销商难为巧妇,那也做不出一顿好饭。

刚性需求,怎么分辨呢?

江小白,也许最懂年轻人的心。

别小看他们贴在酒瓶上的暖心话,这可句句打中人心呀。

古有李白对月酌酒,今有年轻人对知己而饮。

我们的工业品经销商,也请你们在技术、产品和方案之外,多体贴客户的经营之心:最想要达成什么目标?有什么经营压力?需要什么帮助?他们的文化与价值观的契合点在哪里?

读懂客户需求,就能读出业务诉求。

从关注产品和技术,到关注四群人,这是商业到事业的飞跃。

战略契合、借力打力,这两个关注,以企业为主,经销商能做一些辅助工作,也就不错了。

反向拉动、好买为好卖,这两件大事,经销商不容推辞。

工业品企业,聚集效应强:上游供应商,与下游客户,通常聚集在某个区域(村镇为主)。

核心客户开发之前,不妨派销售、营销或技术人员,到客户的客户那里,进行2-3天的调研。一个产品和技术,最终怎么在客户的客户那里应用,就反向决定了您的目标客户的选择和决策。

而且,带着对客户的客户的了解与熟悉,一来能帮助客户正确选择,二来可赢得客户的内在尊重。

一个德国的高精度位置测量和控制技术企业,他们派出自己的技术和维修人员,对客户的客户(比如电梯使用单位—酒店、写字楼物业,购买机床的加工企业等)进行深度调研,发现典型应用、需求和困难,进而调整自己的技术方案,甚至开发相应的新产品,以满足他们客户的刚性市场需求。

这就是反向拉动。

没有广告预算的,就得靠经销商对在地的客户的客户,进行近距离的观察、了解和交流,从而将自己的解决方案,构建在终极的刚性需求的磐石之上。

什么是“好买为好卖”?

好买,买的合适,选的正确;好卖,获得市场机会,赢得客户的客户认同。

工业品经销商,你不仅好会销售自己的产品,还得帮助您的客户,学会销售他们的产品。

此时,经销商扮演着“销售导师”的角色。

企业容易现在技术研发和生产中,他们对内关注多,对外关注少。

而经销商呢,刚好相反;你们一心扎在市场上,全情投在业务中。

可以这么说:经销商对客户的理解和把握,不比企业对技术和产品的理解和把握逊色。两个长板拼在一块,木桶不就更高、承载能力不就更强吗?

那些扮演“超级业务员”的经销商,请你先静下来,做好这几件事情:

1)做好客户的客户调研,汇集成册,现摘要提供给现有客户;不断校验和丰富后,再提供给新客户。

2)根据区域和行业特性,编写销售手册,提升自己销售人员的实战能力;进而汇编案例集,把实践分享、方法工具融为一体;适度开放给自己的客户。

3)经销商,从超级销售到超级教练—教营销思路、练实战功夫;进而成为客户的销售顾问。

这种做法,在高端白酒行业,叫做“帮扶”:经销商帮助餐饮酒店、商超卖酒,客户得利在前,自己成长紧随其后。

买了你产品和方案的客户,能得到经销商的销售指导,有机会卖得更好;这种合作模式,走出“强买强卖”的尴尬,走进“好买好卖”融洽。

变化二:从一单一议,到项目化管理

高铁、房地产、大飞机,培养了很多项目型管理人才。

在工业品企业中,生产和研发的项目型管理,水平还算可以;但营销的项目化管理水平最低,不砸资源、不让高层出马,新项目成活率很低。

到了经销商这里,情况就更糟糕了。

稍微大一点的项目,立项、研究与展开,基本上以经销商老板为核心,其他销售和技术人员,大多扮演跑腿的角色。

周期长、技术复杂、关系交错、对手紧逼的情况下,判断容易出错,一个项目经常变方向,搞得人仰马翻的。

从“一单一议”到“项目化管理”,工业品经销商才有机会做大项目。

一单一议,工业品经销商的拿手好戏。

老板亲自出马,向上找企业要政策,向下跑客户建关系;项目的来龙去脉,全在老板脑子里,其他人所知不多。

一个人,面对企业和客户两群人,小仗可以打,大仗怎么办?

工业品经销商的项目化管理,必须在“时间—成本—绩效”三角形上取舍。

1)要想进度快,成本就得升高,或者绩效预期必须降低;

2)成本想要低?那就多花时间,或者降低绩效预期;

3)要提高绩效,时间投入和成本花费,至少得有一个要增加。

取舍的根本,在于算好账。

抓好这三件事,项目化管理这本账,就能算的更清楚。

第一件事:构建你的百日维新计划

新客户开发、新产品推广、新行业进入,这些“三新”项目,最好都压缩在一年中的头一百天里。

为什么搞得这么紧张?

时机、精力、资源和心气,在头一百天里最旺。

即便项目受挫,还会有时间去调整,时机也不会错失;

前紧后平的节奏,让团队在精力最旺盛的时刻,做最难的事情,效率和效果都会好很多;

资源动用上,也留有较大的调配空间;

心气上,压担子给最有斗志的队员,会激发全体人员的士气。

“三新”项目,在百日维新计划中,要完成60%以上;而常规的销售和服务计划,只要完成33%以上就可以了。

开发放在维护之前,战略落地成算更大。

可是,这也对工业品经销商提出了一个较大的挑战。

未来一年的三新项目,必须提前想清楚策略方式、落实好行动计划、配搭好团队。自己动动嘴,员工跑断腿,这种“以变应变”的游击战,必须改换为“以计划应对变化”的阵地战。

百日维新计划的成败,关键得看工业品经销商的计划力和爆发力。

第二件事:120%的投入,成本更节省

一件事情,做到90%,就可以了吗?

这要看竞争对手的水平,客户需求的标准。也就说,决定权在别人手中。

那该怎么办?

重要的客户,重要的事情,必须做到120%。

你的高标准,把对手比下去了,也把客户需求引导正确的路上了。

有些事情,一次做到位,比之前的修修补补,成本要节约很多,也轻省的多。

对于工业品经销商老板来说,哪些事情要120%的投入呢?

第一,年度营销计划,要提前2-3个月谋划和布局;

第二,团队核心成员,选对人、多试验、扶上马、送一程;

第三,过程与结果的双重绩效考核,注重团队的集体成长。

第三件事:好事多磨出绩效,一山更比一山高。

工业品经销商,俄罗斯套娃随处可见。

经销商老板,照着自己的经验画瓢,策略构思、计划分解、落地执行上,浓浓地涂上了一个人的色彩。

而现在的年轻人,早已不仰望老板了;结果呢,老板什么业务都得管,什么困难都得上;那么多有潜力的销售人员,没有几个可以培养出来的。

俄罗斯套娃,现在要反过来打造。

老板成为最里面、最小的娃,他负责战略规划、资源调配、人员培养;

主管成为中间的娃,承担30-50%的业绩量,而且,还能带起几个像样的销售新人;

总有几个销售人员,成为最大的那些娃;他们一心做业务,策略、资源和管理,大多由主管这个中台、老板这个后台,给做好了、做到位了。

有规划、有策略、有耐心地培养人,老板—主管—销售人员,业务逐级放大,这才是经销商老板的“好事多磨”;这样的事业,才能一山更比一山高。

变化三:经销商先于企业做好渠道的“扁平化”

工业品企业内部的复杂性,远胜于外部渠道。

一个客户信息,销售部门最先获取,然后提交给技术;方案确定后,采购还要确认是否需要新部件或原料;然后呢,生产部门在落实工艺和进度后,才能给出明确的交货期;最后,财务要核算价格和毛利,服务部门要计算售后工作量和成本。

这里最大的问题有两个:1)销售人员不懂生意;2)其他部门不懂客户。

工业品企业的外部渠道,通常很简单明了。

省级总代理,很少有了,大多被省级分公司或办事处取代了。

企业—城市经销商—二级分销商—终端客户,这才是最常见的渠道结果。

若是技术复杂、项目大,外部渠道就只有“企业—城市经销商—终端客户”。

可以考虑以核心经销商为起点,反过来推行企业内部的“扁平化”。

沈阳机床的4S店、三一重工6S店、远东电缆的专卖店,都在试图开辟一条新路:企业内部各个部门,直接沟通和服务经销商。

有了企业内部的高效支持和服务,再加上经销商的商业敏感和经营能力,无论是客户开发,还是客户服务和升级,都会比单纯的企业推动更为务实高效。

第一要务:经销商先于企业做好渠道的“扁平化”

1)经销商老板,从销售能力转型为管理高手,尤其要在年度计划分解与落实、大项目操盘、人员成长帮扶机制这三方面;

2)立足公司化经营,推行“六化原则”:战术战略化、人脉桌面化、销售服务化、终端品牌化、内部股份化、经营标准化。

经销渠道的扁平化之后,会有什么好效果呢?

其一,业务从一个点,拓展到一个面,甚至形成一个体系;

其二,客户获取与服务能力增强,这也会积极推动上游企业的内部扁平化。

第二要务:工业企业内部的“客户化和市场化”改造

客户化,围绕着看得见的客户做经营;

市场化,则瞄着暂时看不见的客户做布局。

一个有战略远见的工业品企业,至少得有20%的精力,用在市场化布局上。比如,新行业的进入方式,创新产品的研发与市场推广等。

1)企业战略经营与职能部门,自下而上与自上而下并行,最有果效。

高层有没有实战经历?动不动策略的要害?他们苦思冥索出来的战略,客户喜不喜欢,对手怕不怕?

战略在执行之前,是否就已经考虑清楚执行的方式与效率?

有“自下而上”成长经历的高层,一线场景化思考和支持能力也最强。

职能部门的意见,能不能纳入高层战略规划的视野?职能部门,除了被动接受和拼命执行,有多少战略建议权?

战略规划的过程中,职能部门有多大话语权,这个战略的落地,也就有多大的可能性。

2)企业市场意识,高层必是“练家子”

有一些工业品企业,开始着手市场部的建立,希望增强企业内部的市场意识,并提升反应的时效性。

然而,市场部并没有带来多少市场意识。

意识的改变,在头脑;企业的头脑,在高层。

高层没有市场意识,市场部也爱莫能助。

企业忙于内部市场,忽视市场变化;久而久之,市场意识开始退化。此时,与经销商的定期见面和交流,就成了他们接触市场、摸着市场脉搏的主要方式。

经销商老板,要养成小事小总结、大事大总结的习惯,这样,与企业高层之间,交流的方式与深度,兼而有之,皆大欢喜。

最让企业高层头痛的,每次厂商高层交流之际,经销商都乘机夸大市场困难,提出过分的要求。

正确的姿态则是:交流会开成头脑风暴会、决策沟通会、厂商联谊会。一个优秀的工业品经销商,若能得到企业高层的内在欣赏和尊重,这可是比那些看得见的资源和条件,更为有用,也更为长远。

3)企业生意思维,战略思考到执行层面

化工、钢铁、电解铝等行业,企业高层对政策、供应和生产在行,而对他的产品如何PK对手、赢得客户,就不那么在行了。

要看一个企业领导,有没有生意思维,办法也很简单。

就是,他在制定年度战略等重大决策时,头脑中有没有清晰的战法,也就是执行的策略和方法。

如果,他喜欢这么说:我的战略好极了,但我的团队执行力烂极了。

你怎么看?

我只能说:战略,可以说的阳春白雪;但若要动真格的,必须下里巴人。

为企业制定前进路线的企业领导人,您在高谈阔论时,脑子里最好有一张地图。别指望自己大手随意一挥,手下人就立即赶到你想象的那个地方。

您的团队不是由你的想法考验的,而是要接受市场的考验,接受对手的挑战,接受客户的挑剔。

变化四:业务促进,建立在三层绩效体系之上

经销商自己懂业务,带团队简单粗暴,认为自己会的,团队成员一定会。

年度计划分解,也经常搞成了“表决心大会”,或者“誓师大会”。

工业品经销商,常有一个误解:给员工的压力和刺激越大,他们的干劲也就越大。这里面,藏着一个逻辑:员工知道怎么做,就是不愿意主动做。

建议:业务促进,要建立在三层绩效体系上,单凭奖罚不可取。

首先,经销商老板做好“打样”。

销售套路的打样,也就是销售流程、步骤和基本方法的标准化。

老板走出个人经验,总结团队经验,参考对手和行业做法,制定一套容易上手、方便改进、可以分享的“业务范式”。

具象化到抽象化,经历一轮轮淬炼,业务范式的通用性更强;业务新人,有样学样好成长;业务老手,找出自己短板,有的放矢地成长。

有了套路化,解决了团队销售效率的大问题;

保留个性化,又能让销售高手打出自己特色。

其次,选种育种上,经销商老板成为“好把式”。

销售人员不如管理人员好培养,你有没有发现?

根本原因在于场景。

销售场景,很少有重样的;直接用套路开打,成功率最多60%。

而且,越复杂的业务、规模越大的客户,套路化打法成率就越低;此时,最需要的,就是解读出独一场景的独特需求。

因此,销售人员的“选种”比“育种”更要很多。

经销商老板,调动你的所有观察、分析与评估能力,多花一些时间,选对符合自己公司的销售新人,您的销售管理就成功了一大半了。

在育种方面,经销商老板要扮演好“总教练”。

师徒带徒弟,经验传承上没问题;但在体系上五花八门,单打可以,合成一个团队就松散无比。

总教练,先得有自己的“秘籍”,也就是销售策略与方法的书面化,编成教材,结合案例和现况;

总教练,还得培养自己的教练团队,可按照销售流程拆解成6-8个关键阶段,对应5-7个教练。销售人员遇到相关问题,就按图索骥找对应的教练;

总教练,也得建立“爱人如己”的销售文化。销售人员爱客户的价值,如同爱自己的利益;经销商老板,爱员工的成长,如同爱公司的利润。

最后,在管理机制上,经销商要慎用激励杠杆。

在工业品行业里,“水泊梁山”式销售管理较为普遍。

谁拿下客户,谁就是功臣,谁分到的战果就最多。这种好汉式干法,打小仗的胜率高;若打大仗,自己内部就会先乱起来,三打祝家庄的故事,值得经销商细品味。

第一,激励杠杆,要在客户开发与客户升级上,有所侧重;

第二,激励杠杆,专业、职位、荣誉、金钱,多角度综合;

第三,激励杠杆,在一线和后台支援者之间,划分要合宜。

工业品企业,在商业经营上,还有较远的路要走。

于是,经销商这个“商业连接器”,无比的重要。

对于工业品经销商而言,则要从传统的经销商,跨越到商业经营。

其一,对客户需求的深刻洞见上,经销商扮演“资深评论员”;

其二,在解决方案和品牌落地上,经销商担当“专业建议者”;

其三,关于企业销售团队成长上,经销商做好“绩效推进者”。

既然有这么大的使命,工业品经销商就必须做出改变。

而且,只有内在的心意改变了,外在的经营方式才能随之转型。

不要效法行业标准打法,只要心意更新而变化,叫你们察验何为经营的使命、活力和快乐。

行业标准打法,那是给平庸者留下的,你照着做,做到了,也只是一个平均数,无法成为行业翘楚,也不能博得企业的青睐和尊重;

经营使命,有那么沉重吗?

其实也不高大上。也就是,还有什么比赚钱更重要的?或者这么说,哪一天你觉得钱赚的足够用了,你还会满怀激情地干下去吗?

活力。五十岁人的智慧,三十岁人的雄心,二十岁人的冲劲,这种“中青少”组合,让你在经销商的圈子里,独树一帜,独领风骚。

快乐。成人之美的快乐。成就客户的增长,成为企业帮手,成心帮助员工发展。因为有你的存在,众人也就多了一份机会。

工业品经销商,立足新4P经营,做一个团队的领导者,上通企业、下达客户,成为企业品牌落地与商业经营落实的成就者。

而这一切,都建立在你的心意更新变化,那门是窄的,路是小的,走的人也少。一个先行者,难免孤单。

等到你走通了,众人蜂拥效仿时,你就会深深地感觉到:他们看似在走一条人人都喜欢走的大路,实则真的进入了“千军万马过独木桥”的危险境地。

相关关键词:三星的奥运营销目标
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叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

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