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新零售下的工业品经销商,新酒装在新皮袋

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山西一家中大型钢厂,原来有60多个销售人员,主要服务几百家经销商,顺带直供一些建筑公司。

2014年,他们上线了自己的电商平台,报价、下单、打款、发货、收获,这些耗费大量人员的流程化工作,都交给了软件自动化处理。

一开始,经销商不习惯,那就派销售人员手把手地交;销售人员,这一次还真的成为服务人员了。

四年下来,这家年销售额近200亿元的炼钢与炼焦企业,只需要5个平台人员,就可以玩转销售了。目前,还保留了20多个销售人员,他们的主要价值,在于开发周边的新经销商,顺带做一点老经销商的维护工作。

这家企业销售老总,正在考虑是否进一步削减销售人员数量。因为,他们发现,销量几乎由80多个经销商完成,只需要5-8个销售人员维护就足够了。要保留更多的销售人员,除非能开发更多的优质经销商和大客户。

客户数量、销售人员、销售成本,相继大幅减少,而销售额和利润,则逐年攀升。这家炼钢与炼焦企业,第一次尝试到什么是“少就是多”的美味。

一家深处县城郊区的传统企业,却借助电商平台,实现了业务与盈利的双突破。原来,生产与销售的“两头重”的困境,至少有一头开始松绑了。

不过,这家企业的电商平台,还只停留在销售业务这个层面上。经销商的库存、销售、回款和盈利状况,也还一概不知。

经销商的经营管控,这第二步若走通了,那这家企业就能把销售、生产与采购这三个环节打通,形成一个真正的客户导向企业。

夸张一点说,钢铁行业都得感谢一下这家企业,因为他们切实地走出了一条新路。在“信息即渠道、服务及成交”的新零售环境下,一个传统得不能再传统的低端建筑钢材企业,却带领经销商走开了一条新零售之路。

战略转型,好比做一个新皮袋,这样才能装得下新业务、新产品与新模式下酿造的新酒。这家传统建筑钢材企业,他们做出了一个战略新皮袋,而经销商的盈利能力增加,就是装在新皮袋中的新酒。

观点一:新零售下的工业品经销商,最重要的就是经营的标准化。

肯德基、麦当劳、家乐福、沃尔玛,相当一段时间内,打遍天下无敌手,靠的是什么?经营的标准化。

无论你在哪一家店面就餐或购物,得到的产品、价格、服务和体验,几乎一个样。这种正面的、强化的重复,就会将品牌价值深深植入到客户的心中,从而构建了一个稳健的购买与消费心理基石。

在这块基石上,产品是作品,品牌是人品;即便有几个产品失败了,只要人品不倒下,总有翻身的机会。

反观工业品渠道,只有一个产品的标准化。

定价、方案、服务和品牌体验,完全随着经销商的能力、态度与表现而百花齐放。企业酿出的是茅台,可在不同的客户口中,有喝出二锅头的风采,甚至还有喝出假酒的味道。

统一定价,或者说网上网下同价,经营标准化的重中之重。

也许,对于消费品电商而言,统一定价没什么难的,早就这么做了。

而对于工业品经销商而言,确实非常难。

很多企业按照经销商的进货量、总销量,而分别给与不同的折扣和返利,在源头上造成了定价基础的不一致。

最重要的,靠关系做生意的经销商,报价虚高、谈判降价、成交时再砍价,已成了做成生意的套路。看似弯弯绕的价格操纵,无非是满足业务、好处和利润这三个要素的融合,经销商可谓大费周章。

价格一旦透明,对外竞争就必须要有服务的跟进,对内还得有新的销售奖励办法。生意型的经销商,必须转型为经营型的管理商。

这家钢企,目前只完成了出厂价的同一,经销商无论进多少货,都是一个价格。而对经销商的销售定价,他们还没有顾及。说实话,要想打造一个类似高端白酒的“刚性定价体系”,不仅在钢铁行业,就是在整个工业品行业,都是非常的有难度。

统一定价,一开始肯定装是苦酒,经销商失去了生意的灵活性,搞得寸步难行;只要愿意调整思路,积极拥抱新商业环境,勇于做一个经营型商企的经销商,喝着喝着,就能喝出新酒的甘美和香甜。

谁能在统一定价上迈出坚实的一小步,就能在渠道掌控上跨越一大步,而且,还能为标准化产品的电商化,预备了厚积薄发的突破机会。

统一定价,如同磐石;有了这块磐石,方案和服务的房子,就能得以坚立。而方案和服务,正是经销商创造差异化经营的利器。

工业品新零售的商业环境中,信息流量比客户流量还要重要。

客户就那么多,必须深度接触和开发,才能形成业务机会;因此,工业品经销商,要在客户开发的过程中,要求销售人员赚取信息流量。

一个客户,每一次接触和拜访,都有新的发现,新的探索,新的信息交换;那么,一个客户带来的信息流量,对方案制定大有帮助。

一般来说,工业品经销商要有三种解决方案。

当然,我们此处所说的解决方案,可以是基于产品的,技术的,也可以是基于客户应用的。

第一种解决方案为“套路型”。

千变万化的客户需求,若汇总到一起,你会发现至少有60%以上的共同点。这些共同点,比如基础性能、指标、表现,通用性很强。技术实力较弱的经销商,不如在共同点多做文章,这样,就能最大化满足不同客户的共性需求。

这对于方案制定、业务获取与后续服务,都有很好的贯穿价值(类似于建立了一个中台,连接业务前台与技术服务后台)。

经验丰富的工业品经销商,喜欢以不变应万变;遇到那些不懂行的客户,总想以套路型解决方案速战速决。这时,要多一个观察,看看你的竞争对手以什么方式在提供解决方案,然后呢,评估一下你的方案的竞争力。

第二种解决方案为“模块化”。

有点像乐高的积木拼接游戏。这里最难的,就是技术人员理解客户的真实需求。单靠销售人员的描述,容易把技术带到眼前的业务满足,无法看到更远的、更深的客户需求,特别是在需求极速变化的时期。

工业品经销商,身处一线市场,最懂客户需求。从纷繁复杂的变化中,找到最关键的几个变量,然后根据客户需求变化的历史规律,以及未来发展的趋势,形成几个固定的组合,从而直到全体销售和技术人员,做好并用好这些积木拼图“图纸”。

行业、区域、客户类型、应用要求,都有可能成为模块化的要素,但最为重要的,则是找到服务好客户的技术入口。

多一些懂得技术的销售人员,多一些懂得客户的技术人员,模块化覆盖的客户群体就更广,做方案的准头、速度和成本,大有改观。

所以说,工业品经销商呀,你不能只顾着赚钱,还得培育自己的“技术+市场”通才队伍。

第三种解决方案为“一对一”。

定制这个词,用的过泛滥了。

套路型或模块化解决方案的基础上,稍微做一些针对性的调整,整个方案没有彻底改变,这根本算不上定制。

真正的定制还解决方案,就是一个客户一个独特的方案,这个方案你拿给其它客户用,根本行不通。比如,壳牌润滑油为奔驰新款发动机定制的润滑方案,以及随之而出的润滑油,都只为特定型号的发动机使用,完完全全的一对一。

对于工业品经销商而言,独自完成一对一解决方案,通常力不从心。这时,需要将方案的核心要求提交给企业,同时提供深度客户信息、市场潜力评估、成本收益估算等。

当经销商把要求和回报一同呈现在企业的面前,企业的高层往往会在第一时间就能拍板到底干不干。

解决方案,若真能解决客户的核心问题,那之后的服务就有了好的开始。

按着进程划分,服务可分为售前、售中和售后。

之前提到的解决方案,属于售前或售中阶段的客户服务。这种前置服务,对于议价(定价)能力、客户获取、业务大小,都会有相当大的引领作用。

对于工业品经销商而言,有两个服务必须做好:销售服务化、售后体系化。

服务开启销售,贯穿于销售,并适度帮助销售赢得客户认可和尊重。

服务,既可以提升产品和方案的吸引力,又可以直接带动客户的成长。比如讲,工业品经销商对特定领域的长年经验积累,和专项研究,就能很好地帮助那些重生产、弱技术的客户。

技术、售后服务人员,经常与销售人员搭班子,就能打通技术语言和客户语言;工业品经销商,你的队伍中,精通“双语”的人越多,服务客户的能量也就越足。

售后服务市场,看得见摸不着。过了免费保修期,客户倾向于在流通市场上找配件和维修人员。

即便是那些开设4S6S店的工业品经销商,在售后服务业务上,斩获也不多。对于机床、工程机械等大型设备来说,最理想的业务比例为70%20%10%

也就是说,新机销售业务占比70%,配件维修业务占比20%,二手设备业务占比10%;而在利润趋势上,有可能会演变为50%30%20%

想想看,新零售下的工业品经销商,后服务机会要比快消品多多了,也比汽车经销商更容易落地执行。

要吃到后服务市场这块大肉,就必须在服务体系上做足文章。

客户信息、维修需求预估、配件供应链、诊断与维修能力,这些完全都靠一个经销商自建,做不到,也不合算;而等着厂家去做,去落地到每个区域,等待时间长,业务对口性差。

跟那些全国性的服务APP运营商合作,特别是那些盯着细分市场的,比如:送油到机、维修工整合、配件供应链等特色中小平台。

这些平台急需要经销商的客户信息,而经销商则需要平台的供应能力,各取所需,物尽其用。

观点二:新零售下的工业品经销商,“商业的平台化”之路,说得通、难走通。

酒类、食品、日化经销商,纷纷尝试做地方平台,意图占山为王。

打通供应链、门店销售和客户管理,在线下流量的基础上,撬动线上流量,降低经营成本,这下得可是一盘大棋呀。想做的极多,能做的很少,能做成的恐怕微乎其微。

工业品经销商,若想走“商业的平台化”之路,大致有两种走法。

第一种走法,专精于特定领域,比如工程机械的送油、配件、维修,都能在一个城市里面,做到客户共享、资源整合与服务统一。

第二种走法,开设MRO工业品超市,顺着自己的主流业务,慢慢扩展品类,更深地服务现有客户,更多地服务新客户。

技术平台相对容易建立,找对人、花足钱就可以了。

而以人为核心的经营平台,建立和运行的难度大多了。

服务与销售同等重要,这需要经销商下大决心;经销商老板,也要从超级业务员转型为平台创建者和管理者。

其次,服务队伍的组建、激励和考评,也需要经销商老板多费心血。在业务导向型的经销商企业中,谁买的多就拿的多;而在经营平台化的经销商企业里,则是“谁服务的客户多、质量高、口碑好”才能拿的多。

最后,销售队伍本身,也要在开发与成交过程中,大量植入服务的成色。

观点三:京东、阿里做大B2B业务之前,工业品经销商要走通自己的“公司化经营”之路。

对于工业品客户企业而言,经销商的主要价值在于:1)就近供货,反应快;2)本地服务,及时到位;3)可以赊账,结算灵活;4)人品可靠,合作风险小。

因此,绝大多数工业品藉着经销商实现销售,只有那些技术复杂度高、单品价值高、方案定制化的极少数场合,才走直销之路的。

然而,在经营体量和能力上,工业品经销商往往落后于他们服务的客户,也在这三个方面制约客户的发展:

第一,经销商的库存量有限,很多品种无法满足即期交货,导致潜在客户流向竞争对手;第二,经销商的品牌意识、服务能力、业务雄心,与厂家的战略步伐不合拍;第三,多地有工厂的大型客户,正在统合采购权,希望与厂家统一谈判、统一定价、分地交货。

京东、阿里,这两个在B2C上大获成功的电商企业,如今也把眼光投向B2B业务。

京东围绕“智慧云翼”核心的电子交易平台,整合新的工业品品类一站式的商品,整合供应链服务,针对于工业品打造工业品仓储、物流、配送的网络布局,并提供金融服务,打造专属于工业品的服务体系。

京东为企业打造了专属的业务模式和场景化解决方案,实现了企业客户在工业品采购需求收集、采购交易、采购服务等各环节的智能系统匹配,以此确保了企业客户在工业品采购获得极佳的体验。

京东的做法,已经超越了销售业务与物流配送的传统电商格局,深入到客户的经营流程中,变流量客户为忠诚客户,这对经销商的本地业务杀伤力较大。

传统经销商受制于地理位置、人员配置等因素限制,对于四五线城镇及偏远地区的客户覆盖困难。工程电气巨头ABB的产品线很长,受资金和技术限制,几乎没有一个经销商可以完整覆盖ABB所有产品。而他们在阿里巴巴品牌站的产品数量已超过六万个,很好地解决了这一难题,通过品牌站不仅增加了客户粘性和转化率,还能有效提升用户满意度。

阿里在B2B业务上,发展的最为全面。阿里云、钉钉,为客户企业解决管理效率提升问题;而B2B业务平台,则瞄准供应效率提升问题。这种强大的服务与供应能力,不是一般的经销商可以抗衡的。

那么,在工业品销售领域,会不会出现“电商平台越大、经销商空间越小”的局面呢?

标准化程度高、服务要求低、频繁购买的产品,受到的冲击最大。经销商,甚至MRO工业品超市,都会卷入到“疯狂促销”的战斗中。

除了价格与交货这两大王牌,京东和阿里,还有大数据、金融贷款,甚至专业化技术服务的优势。

做惯了大平台业务的京东与阿里,也有他们的明显短板:对工业企业了解很少,缺少解决方案能力,更缺少本地化服务团队。

B2C的平台对个人,与B2B的个人对平台,完全两回事。

京东与阿里,的确有自己独到的技术,可这些技术,大多落在自己的销售增长上面,很少触及到单个客户的技术应用、新品研发、市场开拓等客户增长的层面上。

新零售下的工业品经销商,自有“公司化经营”这条宽路可走。

坚持公司化经营,坚定地从生意型转向经营型。客户的数量不求多,业务的流量也不必贪大;但要在每个客户身上找到应有的增长点,也要给每个客户带来独特的价值和合作关系。

工业品经销商的公司化经营,可从六个方面入手:

1)战术战略化,各人、各部门的机动化战术,逐步融入到公司整体经营战略中;2)人脉桌面化,客户信息首先要公司化,然后数字化;3)销售服务化,做好客户经营最起码要与做销售业务同等重要;4)终端品牌化,客户接触、体验的场所,符合品牌的内在信念与外在诉求;5)内部股份化,每个奋斗者都是企业的拥有者;6)经营标准化,在价格、方案、服务和品牌体验,像一个规范的、可信的大企业那样,去制定策略和落实执行。

品牌体验,工业品经销商怎么去营造呢?

第一,企业品牌的客户化落地。接力赛,在最快的速度中交接棒;企业品牌,要对客户产生更多价值,就必须由经销商在高速奔跑中接棒。

从技术实力到解决方案的魅力,从企业文化到销售服务团队的人文面貌,从企业的客户承诺到经销商的兑现,都是工业品经销商奔跑中接棒的体现。

第二,商业品牌的区域化生根。商业品牌的含金量,在于客户有需要时,第一时间就会联系你。经销商老板的个人魅力,销售与服务团队的口碑,管理流程和文化的客户认同度,决定了工业品经销商的商品品牌的含金量。

B2C新零售,在于商业要素的重新聚合。从客户信息开始,一路涉及到交易、服务、物流、供应、生产。最终目的不在于去中间化,而在于要素流通的顺畅与增值。

B2B新零售,在于内外部的一体化整合。内部整合,在于客户信息与价值的低损耗对接与对通;外部整合,在于方案与应用的低偏差连接与联合;一体化整合,在于客户刚性需求的技术化与流程化满足。

工业品新零售,MRO工业品超市开了一个头,各种专项服务APP接上了力;真正要发力的,则要看京东和阿里在B2B领域的作为。

这里面有一个相对平静的阶段。有些工业品经销商,觉得B2B平台不可能像B2C平台那样的生猛,守着现有的打法,每年一小变,乐乐呵呵过舒坦日子。

有些经销商,在微风中仿佛看到了“疾风吹劲草”的未来,即刻着手“经营标准化、商业的平台化、公司化经营”这三件大事。

危机之前做预备;预备之中有盼望;盼望里面生动力。

公司化经营做得好,工业品经销商就有不错的后手棋可下:

1)交给儿女接班,老一代的人脉与智慧资源,较为顺畅地对接上年轻人的创新与创业激情;2)让给内部管理人员继续经营,自己从大股东变为中小股东,老板转型为顾问,有钱赚、有事干,蛮好的;3)卖给大平台,由他们派职业经理人过来管理,自己只做股东,说不定赚的钱比之前更多呢。

经营标准化、商业的平台化、公司化经营,都是新酒,也都是新做法。

新做法,最怕半途而废。害怕失去现有利益,远胜于想获得未来发展的,恐怕喝不下多少新酒的。他们喜欢陈酒,口顺味对,能掌握住火候;而新酒呢,辣嗓子,劲头大,不知道啥时就喝醉了。

新酒(新做法),要装进新皮袋(经营思维和战略)中。

没有人把新酒装在旧皮袋里,若是这样,皮袋就裂开,酒就漏出来,连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里,两样就都保全了。

求快、求轻省的生意型经销商,按着自己的喜欢,挑选一些新酒,然后装到旧皮袋中。新酒,新做法,代表着新生产力,与之相匹配的生产关系,也要随之而更新,甚至重新塑造。

否则,一帮老人、守着老思维和既得利益,去做开创性的新事业,就会两头空:新皮袋承受不了新酒的冲击,裂开了,新酒倾洒而出。

新做法,新业务,需要新团队、新流程与新机制。

成立一个新的事业部,或者新公司,与既有事业划分开来;新旧体系之间需要的配合,一开始由老板亲自主,上路后就由流程推着走。

装在新皮袋中的新酒,不断经受二次发酵(自我适应与更新),慢慢成了悦人眼目和嘴巴的佳酿。

老酒、新酒,分别酿,分开装;新酒装在新皮袋,新事得有新人感,新人成长靠新的流程与体系;新零售下的工业品经销商,您的事业人生也有了新的方向:从卖酒师转身为酿酒师,酿造您事业人生的新佳酿。

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叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

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