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赵磊:做到这几点,组织创新并不难

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今年接触到很多公司决策者,几乎每个人都在关注“创新”。这其中至少有50%的伙伴,将创新导向列入了公司倡导的工作理念之中。虽然,每个组织创新实现情况不一样,但决策者们期望通过组织创新,来推动组织变革与发展愿望是一致的。

遗憾的是,并不是决策者号召“创新导向”,就会有好的结果。大多数决策者对组织的创新水平并不满意,在我分析,问题可能主要源于以下几个方面:

正确理解创新的驱动力源自哪里 

创新源于什么?如何去思考组织创新在这个过程中的作用?个体创新与组织创新之间的关系如何联结?这几个问题想通了,对于促进创新思维在组织内部的成长,最终成为组织的一种特质,是必要的。 

如同成功变革一样,创新的关键不是方案、机制、激励等等,而是人,人才是核心。如果管理者不能激发人们创造的热情,作出新的尝试,并坚持改变,那么所有的方案、机制、激励或新的组织结构都是时间上的浪费。 

管理者要明晰,创新者最主要的驱动力,是创造所带来的成就感和社会价值,自驱力是他们的特征。为了保证创新的有效性,从组织层面要想办法,将员工的专长、兴趣与客户的问题更好的匹配起来。提供他们接触客户、接触市场、横向合作的机会和可能性,通过赋能、资源支持、灵活组织,激发创造者的兴趣与动力。在市场、客户那里取得的成就感,是创新者的驱动力,也是组织创新追求的终极目标,更是组织创新的源动力。

重新思考适合创新时代的组织模式 

当前组织所面临的情境,已经从聚焦解决问题,转化为如何思考全系统的提升。 

在创新的过程中,组织所面临的不仅仅是知识的改变与能力的提升,也不是资源的重新整合,而是需要在思维新模式上发生变革。管理者要深刻意识到,为了满足全新的市场需求,需要为创新提供足够灵活的组织模式。创新的思维方式一定会对旧有的组织模式产生冲击。未来公司与员工的关系不再是简单的雇佣关系,而应该成为激发员工发展的公共资源服务平台。组织需要为创新者提供更有助于高效创新的环境与工具,从组织层面提高创造力效能。 

在对阿里云参访的过程中,他们提到过前台、中台的概念。其中,中台更像是一个公共资源服务平台,各种信息、资源、技术在这里汇集,为前台的客户服务小组,提供所有必要的支持和协作,以支撑前台根据客户需求做出敏捷反应。当服务方式,甚至连组织结构都能够为了因应市场价值,而快速做出调整时。敏捷反应、高效的公共支持体系、应市场而变,将成为创新性组织的显著特征。

敢于质疑约定俗成的假设

创新中一定会对过往既定思维方式产生质疑,甚至是否定。我们经常观察到管理者们,当听到新思路时,首先会依照经验评判创新思路是否正确。他们习惯性地强调依据经验得到的各种理由,即使这些理由有的不过是推论上的假设。只是随着时间推移,这些假设已经成为组织中的约定俗成。比如:技术部门的工程师,不可能跨部门解决其它的技术问题;造成不良的问题一定是由设备老化的原因造成的、国企员工的主观能动性差等等。 

在创新过程中,管理者要习惯于创新者质疑过往的假设,即便在管理者看来这是没事找事。因为,在互联网时代的很多问题,都是复合性的。即使是纯粹的技术问题,很多时候也可以借鉴不同领域、行业甚至跨技术领域的成功模式获得突破。更何况,过往无法解决的问题,很可能会因为当下市场需求、技术流、逻辑流的发展,有了新的解决思路。

近十几年来,互联网金融、物流、智能制造甚至于传统的酒店、服务业,几乎所有行业都在跨行业、跨技术领域的大潮中发生了颠覆性的变化。如果管理者还是固守“隔行如隔山、经验主义”的理念,恐怕很难走出无法创新的困境。

创新要成为一种组织文化,而不是一两个部门的事

当管理者号召创新的时候,一定没想到自己设定的评奖激励机制,却成为阻碍创新的第一个障碍。 

组织往往为了鼓励创新,设定了很高的奖励,尤其会针对创新后的收益,列了一、二、三等奖。可实施的时候才发现,各部门上报的还是原来自己部门开展的项目,换汤不换药的居多。真正的新项目很少,参与的人也仅限于原来的那些人。

经过观察发现,大多数组织是从项目收益度提出的创新要求,这些大收益的项目往往需要有足够多的组织内部资源支撑,这无形当中把组织中95%的人都排除在外了。毕竟有能力、有资源通过项目改造达成大额收益的,只有那么一小群人而已。

一等奖、二等奖、三等奖的设置,本来是好意,却忽略了这些标尺无形当中阻碍了人们参与创新的欲望。从公司决策者来讲,眼光自然关注最能创造价值的那部分。却忽略了真正创新的土壤,需要更多的草根创新来培植。这些草根的创新在短期内的收益不可能与大项目相比。他们的点子,可能只是在下班的时候,将工具按一定规则码放,但却可以提升5%的工作效率;还有,在不同楼层多装几个打卡机,可以大幅度减少大家在九点前集中打卡造成的拥挤,员工对公司的舒适度会提升。

 我曾经为一家互联网公司做过引导服务。他们在每一期新员工入职转正的训练营里,都会拿出专门时间,请这些年轻的伙伴从管理、客户服务、市场、产品、营销等多个维度提出新的点子。当晚产生的一百多个点子,会被转送到相关部门进行评审,一旦评审通过就会正式立项,提出人还会获得奖励。  

一位伙伴提出:“可以在合作伙伴的页面上,增加一个24小时报图标(如下图所示)”,仅仅在页面上多了一个图标,却帮助合作伙伴增加了30%的进线率。


上面这些创新的例子,如果单纯从营收的角度来说,几乎可以忽略不计,但这却可以在公司内部形成一片土壤。公司通过这样的场合,告诉所有新加入的伙伴们,这是一家有活力的、注重创新的公司,他们的意见将成为支撑公司文化最重要的组织部分。

为创新者构建志同道合的朋友圈 

曾鸣教授在《智能商业二十讲》中曾经提出,最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。共同的使命、价值观,志同道合是创新型组织的基本要求。因此,组织怎样提供一个平台,让创造者之间能够有更多的互动,甚至是跨界的交流,让整个团队产生更好的创造力,这是组织创新方面非常重要的新领域。

从一定意义上来说,创新者要的不仅仅是物质上的奖励,对于他们来讲能够和志同道合的人一起工作,本身就是一种奖励。因此,增加创新者之间的联系、增加互动的可能性,提高共创的可能。这对于组织的有效性不仅仅大于激励,更重要的是会塑造一个新的生态圈。创新者们可以与志同道合者共同研究、相互成就、一起推动组织发展。

组织创新虽然不是一朝一夕的事情,但也并非无迹可循。如果想让创新成为推动组织发展的动力,每一位管理者都需要正确的认知创新者,并为之提供更好的土壤,帮助他们生根发芽。(全文完)

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