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致经销商:先活下来,再想怎么发展

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这是一个信息发达、充分竞争的商业时代。制造商不断开发新的流程来解决现有渠道问题,同时会积极采用新的渠道,不断缩减渠道流程步骤,从根本上推动经销商分化。

在这个疯狂竞争的时代,来自同业经销商的直接竞争对手更为可怕。如今,大经销商纷纷崛起,随着渠道规模化的形成,他们已经开始四处扩张。在他们的疯狂吞并和挤压下,中小经销商逐渐丧失了发展的空间。

富人越来越富,穷人越来越穷,以上所描述的情形正是典型的马太效应的体现。

拥有实力的经销商,开始向上游延伸,囊括自主品牌,号令江湖,在区域精耕之下开始跨区域扩张。

面对超级经销商的进攻态势,中小经销商的处境显得更加尴尬。

这种尴尬主要体现在无法取得优秀品牌的代理权,无法持续获得利润增长。在这种恶劣的生存环境下,中小经销商为了保命要么沦为超级经销商的下级,要么面对更为惨烈的竞争。

面对十字路口,部分经销商的自我转变行动已经悄然在进行,这也唤起了更多经销商的变革意识。但很多经销商的变革之路并非一帆风顺,盲目跟风或寻求所谓的营销模式转型,让更多经销商在当前困境下雪上加霜、饮鸩止渴,甚至对未来一片迷茫。

那么在此情况下,经销商究竟该怎么做?转型出路又在何方?

一.正确看待盈利模式

经销商获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题,这一点,始终存在,也无可厚非。但随着行业调整,经济大环境的变化,经销商原有的利润区及利润回报率发生了转移,原来风风火火的市场说冷淡就冷淡,市场销量大幅度的下滑,竞争对手空前增多,同质化产品越来越多,如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。很多经销商便把问题归结到一根救命稻草——盈利模式层面。

早几年的B2C、O2O以及现如今的B2B等模式也因此横空出世,吵得火热。尤其这两年,很多企业和经销商都在了解B2B(海软订货)这样一个模式,很多大的经销商,流通领域大鳄都纷纷“杀入”B2B,开启传统经销商对互联网的探索。

能够帮助经销商实现盈利模式经销商的确应该尝试探索,但值得注意得是,经销商需要在生存发展压力下正确看待盈利模式。不同人、不同企业有不同的理解,它不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点,盈利模式最终是要有效的、有系统的解决方案辅助。它不仅可以顺利地推动产品销售,还可以提供来额外的溢价收入,进而帮助经销商巩固客户关系,捆绑客户。

未来经销商要想在行业转型下站稳脚跟,做大做强,其发展和利润来源绝对不仅仅局限于产品销售,还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务,这一点在汽车经销商行业已有体现。

二.做好服务转变,打通信息流

我们经常会听到很多行业内人士告诉经销商,要从经销商转型到服务商才会活得更好。其实,这只是强调了现有经销商体系中所欠缺的服务特性,因为大多数经销商都是买进卖出的业务模式,并不重视服务。但并不是说经销商不具备服务功能,经销商的职责就包含服务商的工作要求,如终端问题的解决,终端客诉及时处理及客情关系维护。

那么经销商到底要不要强化这一功能?这要从以下几点说起。

1.经销商在整个环节中怎么定位

大家都知道,厂家需要经销商去辐射、渗透市场,需要经销商垫资,进而完成自身市场扩展的需求,而经销商寻求差价或返利来获得回报。

2.转型做服务的好处有哪些?

如果将经销商服务功能用一句话来做总结,那就是信息的传递和交换,无论是产品、产品信息及资金要求,它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑,就是市场出现什么问题,厂家有什么政策,终端、消费者有什么需求,而经销商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决,那就是服务的体现。

如果把第一条中的传统经销商业务模式仔细分析,就会发现,未来企业转型,或者现阶段许多企业下沉,势必会与经销商存在多层面博弈。无论市场早期,经销商作为持有货币者成为强势方,或者市场成熟期,产品畅销时,企业转而成为垄断或强势者,都会让整个环节不稳定,存在不协作。

而寻求在信息推送和索取这一层面让经销商与上下游都不存在大的利益冲突,除非与上游企业合作关系不牢固,对市场不重视。它像粘合剂一样,反而让两者之间存在共赢的可能性。它让经销商产生开拓出新的发展点,实现由原来产品流和资金流,到现在信息流三大模块。

可以说,经销商功能中加入信息流以后,即便整个行业转型调整,变得复杂不确定,但却催生了更多商业机会和盈利模式,经销商会变得游刃有余。

所以,经销商做好服务特性的塑造,打造自身信息流对于转型形势下的经销商是一个至关重要的小趋势。

三.构建品牌化发展之路

没有品牌,就没有核心竞争力,经销商也会陷入一种投机或流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱,如果没有品牌化的发展思路,终将在市场中逐渐走下坡路。

那么,经销商如何才能构建自己的品牌化发展之路呢?

1.做好自身核心竞争力的定位

明确自身有哪些优势和劣势,有针对性的提出或构建自身的价值与服务体系。这样明确的核心竞争力定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道。通过核心竞争力的塑造和培育,经销商可以明确哪些资源整合,提高资源整合效率,并有助于塑造出强悍的组织类型,赢得上下游及消费者的关注信任。塑造成功后,我们会发现,消费者在购买知名品牌或地方品牌的时候,记得的不是产品本身,而是经销商自身所赋予的额外价值。

2.品牌化的推进,需要规模平台化的支撑

对于很多区域性经销商来说,初期求生存阶段想要走品牌化道路很难,自身规模体量受限,很难谋求自身区域的高占有甚至到大区域的覆盖辐射,那怎么样实现品牌化推进呢?一方面是谋求整合、合作,共创平台,抱团取暖,共打天下。如杭州的小拇指、武汉的天然居等,便开辟出了一条属于自己的道路,其平台化(海软订货平台)的整合打造值得所有经销商研究学习。另一方面是回归根本,从自身核心竞争力塑造上下功夫。利用核心竞争力自己创造平台,进而提高知名度与影响力。

最后,小编想说:经销商的未来选择,关健要看老板的思路,以及自身的实际情况,既不要盲目求大,也不要过于委曲求全。龙有龙道,蛇有蛇路。活着,胜过一切。在危机时代,经销商只有活着,才有持续发展的可能。


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