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诊断培训公司的业务力

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业务力,培训公司的生存力。

对于业务导向的培训公司来说,业务是唯一的竞争力

 

国内一家大型培训公司,几十家分公司,上千号业务员,整天在所辖区域内“勾搭”客户;行业声势大,业务攻势猛。

这种地推式业务,正在遭遇人员成本攀升、销售效率下滑的双重压力;

工业品营销教练叶敦明认为,他们可能的业务亮光,在于找到更多的业务出口,比如中小企业老板与高层的系统学习,以及骨干员工的集体成长。

 

培训公司业务力.jpg


      对于内容导向的培训公司而言,业务力必须两头兼顾:

       1)找到有增长点的新业务,带动内部的产品研发和推广组合;

       2)找到帮助客户增长的办法,促动客户团队成长与业绩增长。

 

      培训公司的业务力,如何诊断呢?

     两个维度:业务量、客户满意度。

       1)业务量经营的结果,也是业务转型的外在获得力。

相当于商超的客流量,或者网络平台的流量。

 

这里面,有一个“行业+产品+区域”的组合问题。

不分行业的,必须做精产品;选择细分行业,必须做通品。在区域上,有自己开分公司,现今流行的则是加盟商或城市合伙人方式,降低经营风险,

 

 

       2)客户满意度经营的初心,更是业务转型的内在驱动力。

       相当于商超的客户消费频次,或者网络平台的粉丝级别(客户粘度)。

 

       这其中,也有一个“客户满意度价值=客户累积收益—客户获取成本—客户维护成本”的准计算公式

客户满意度价值,说大一点,就是客户终身价值。除了客户贡献的持续购买量,还有转介绍和标杆效应带来的“生态链”购买量。

 

一、 业务发展的三区

       A区,客户满意度高,客户数量少,培训公司的种子经营期;

       B区,客户满意度中,客户数量中,培训公司的抽穗经营期;

       C区,客户满意度高,客户数量多,培训公司的结实经营期。

 

       有两个细节值得关注:

       1)满意度的动态曲线变化

A区高开低走,B区上升与下降皆有,C区由低爬高。

 

B区的先升后降,跟人才队伍的稀释有很大关系。那些能干的员工,个个独当一面,没有兴趣和精力去带新人;等这些业务骨干提拔到管理岗位后,才发现他们压根永不好人,也管不好人。

于是,一群人只顾做业务,做的越大,客户满意度就越低。

不少培训公司,辛辛苦苦干了10多年,业务做的不错,自以为在培训这个朝阳行业,栽了棵参天大树;原来,它只是一颗椰子树。

 

处在B区的培训公司,只有少部分能进入C区

产品研发、高净值客户开发、客户管理以及团队培育,这四件大事,花钱费脑筋,做惯了流水生意的培训公司老板,又有几个愿意像干实业那般做培训?

 

2)业务力的内部外部均衡。

外部获取开道型居多。拿到业务之后,再谈内部作业质量与流程管控,临时找培训师和咨询师,也没有什么合适的甄选流程与手段。草台班子,容易唱砸。

 

内部经营驱动型很少。没业务时,恰是内部组织建设与练兵的好时机。可又有几个老板耐得住这份寂寞?

 

业务队伍70:组织管理20:产品研发10的金字塔型,很难跟得上高净值客户的深度需求;

业务队伍50:组织管理20:产品研发30的准哑铃型,才是培训公司业务力提升的大方向。

 

工业品营销教练叶敦明发现:金字塔型培训公司容易失衡,好一年、差三年;准哑铃型培训公司耐力足,挺过一段时间,拿到几个标杆客户,后续成长的动力足、空间大。

 

二、 业务能力的三鱼

培训行业,也有自己跑马圈地的花样年华。

那时候,只要拿到名师的时间,就不愁赚钱;甚至,卖培训光盘,就能养活一个公司。

 

饿极了的鱼,扎堆咬钩;敢撑多少鱼竿,就有多大收获。

这段“拿杆子钓鱼”的黄金时期,培训公司的业务力,在于敏锐发觉那些渴望通过学习改变经营的企业老板。

 

迎合总裁速成学习的年头,今天,还有不少培训公司在做。对于小微民企而言,总裁身兼多重角色,常常觉得透支;到各种对胃口的培训班,充充电、结交人脉,也给自己一个未来的期望。

 

鱼儿变精了,不轻易咬钩了。

培训业务,进入到业务与产品双比拼的阶段。织网捕鱼,成为新的业务手段。定制化解决方案、团队管理、客户类型化开发与维护,成为培训公司业务力的新标杆。

 

1)代理国外版权课程的,也积极扎根本土市场,在案例、风格、工具等方面大加改进,以图达成“国际智慧+本土实践”的融合贯通。

 

2)推出自己版权课程的,从卖工具升格为卖观点,也顺带将实战应用转型为实战提升。观点背后有工具,工具帮助新改进,这也许是版权课程的逻辑。

 

3)锁定行业与专业领域的,金融、电力、保险、通信、商超连锁,这些培训大户行业,都有培训公司在专心经营。

从行业打包培训,到行业商学院,或许能开辟更大的业务空间。

 

鱼就那么多,大鱼人人强,怎么办?

有远光的培训公司,在悄悄地布局未来:找到有成长潜力的行业或企业类型,然后潜心研究与实践,意图培育自己的鱼苗。

 

1)资本参股培训公司,就有这么一个“小算盘”:

从自己的粉丝企业中,挑选有上市潜质的客户。反过来,这对于培训公司的业务开发,也是一块闪亮的金字招牌。

选苗,育苗,然后资本兑现,这种互利互惠的生态圈构建,挺有杀伤力。

 

2)高新技术企业、工业品企业,这两大类的客户,在销售人员系统能力塑造、小快灵营销团队建设、营销能力由外而内的复制系统等方面,尚留有大片的未开垦之地。

在客户群、产品体系上的率先“育苗”,一块块专业上坚守的“小鱼塘”,势必连接着业务力的大江大河。

 

三、 业务提升的二圈

培训公司,老板最容易成为超级业务员。

业务冲动,怎样化为管理驱动呢?

行业通才+研发专才+业务将才。

 

1)懂得企业经营逻辑,企业家的痛点感同身受,并深深领会培训能做什么、不能做什么,成为一个行业通才,不简单吧。

 

2)培训公司老板,最好做过讲师。否则,他对课程研发的方向和方法,会犯常识性错误。研发专才,可以不承担课程研发的任务,却要担起课程研发的全部指导责任。

 

3)不常在业务一线的老板,如何衡量他的业务能力呢?愿不愿意第一时间听到坏消息。业务信息的自下而上的快速、保真的流通,带头拿业务的培训公司老板们,华丽转型为带兵打仗的业务将才,事业空间大了很多。

 

有了好老板,业务提升大有希望。

培训公司的业务提升,叶敦明认为,有两个圈(最佳时段)值得您留意。

 

第一个圈:业务破壳

行业通才(较高)+研发专才(较低)+业务将才(较高)。

开始像个专业培训公司了。

对外的销售人员:有基本的专业能力,懂得自己卖的是什么,与客户打交道的职业素养也大为提升;

对内的经营管理:盯业务、盯业务人员、盯团队、盯组织,一个培训公司老板的眼界与心界的版图,决定一个培训公司成长的路径。

 

第二个圈:专业破局

行业通才(较高)+研发专才(较高)+业务将才(高)。

开始引领一个区域或行业的培训同辈了。

这其中,研发专才尤为重要。

 

针对聚焦的行业、企业或者专业,开发出客户满意度更高、差异化竞争力更强、与自己经营理念更匹配的产品与方案,这样的培训公司,也就进入到“准哑铃型”组织状态(研发+营销的微笑曲线)。

 

培训公司的业务力,可用“三区+三鱼+二圈”加以判断:

三区,判断业务力的发展阶段;

三鱼,识别业务力的内在功夫;

二圈,找到业务提升的突破点。

 


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叶敦明,上海本质企业管理咨询公司,首席咨询顾问,全程参与两家工业品企业的创业,专著《变局下的工业品企业7个成长机遇》。

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