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赵磊:你真的搞懂“赋能”了吗?

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最近总有伙伴们提“赋能”这个词,尤其听组织里的高管和培训负责人提的比较多。在写这篇文章之前,也特意找了几位熟识的HR、管理者,询问了他们对于“赋能”这个词的理解。很多伙伴认为赋能等同于赋予激情、提升能力,亦或者干脆理解为“赋予能够做……的知识和技能”。

 

       伙伴们的理解不能说是错的,但从组织发展角度来看,这样的理解或许有些简单和片面了。

 

       毋庸置疑,当前管理者所面临的最大挑战是:如何最大限度发挥人们的潜能,让团队成员齐心协力,实现组织目标。因此,管理者要考虑的就不仅仅是通过培训、激励等手段,促进个体效率的提升,更重要的是思考如何在组织层面,构建相应的平台,帮助每一个团队成员发挥潜能,提升效能。

 

       德鲁克说管理最终目的是为了提升效率。效率细分一下,又可以分为劳动效率、组织效率和个人效率三个部分。在组织发展过程中,通过分工合作实现劳动效率的最大化;通过专业化授权、职责划分来保证组织效率;通过激发意愿、挖掘潜能来达成个人效率;三者相辅相成,缺一不可。在追求组织效率的同时,管理者还必须认识到,当下组织发展所面临的最大挑战,是如何在快速适应不确定性的基础上,保持和提升持续改变的能力。因此,对于组织成员的“赋能”就显得尤为重要。

 

       尤其是当组织面临一个多元化的、多变的、不确定的外部环境时。管理者需要认真思考如何构筑一个面对未知冲击不会崩溃,还可以在冲击中获得利益的组织体系。以保证组织在充满不确定因素的市场中持续发展。

 

       这样的组织体系,应该具备以下的特点:

  

  1. 有统一的、一致性极高的共同意志(包括但不限于战略目标、价值追求等等);

  2. 信息足够开放与共享;

  3. 有足够信任的授权和决策机制;让那些知道最多信息的人做决策,而不是等着那个拿图章的人;

  4. 让组织内部流程变的更短,使行动速度变得更快;

  5. 管理者把注意力放在流程监控上,保证快速而有效,而不是放在决策本身; 


       因此,从组织发展的角度来看,“赋能”也至少应该包括两个层面的含义:

 

       其一,针对组织效率提升而言。赋能,要考虑如何构建良好的信息共享环境、贯彻共同的战略意志、合理的授权、决策机制与流程的改变等等,以此来应对不确定的外部市场环境,推动组织持续的发展。

 

       其二,赋能还需要通过相应的形式,比如培训、激励、愿景构建等方法,帮助员工提升能力、激发愿望、挖掘潜在能力。

 

     

        单纯从培训和激励的角度来理解“赋能”的概念,有一定片面性。同时也应该看到,期望通过个人效率大幅提升而改变组织效率的思路,往往只是一种美好的愿望。毕竟组织效率的提升与改善,会更多地受到目标一致性、信息分享状态、决策流程机制、协同合作等多方面的因素影响。

 

        所以,在管理者提到“赋能”的时候,更多的还是要考量,如何从构建信息分享的机制、管理者从决策者转化为决策的支持者、从长流程变成更加高效的短流程、从指挥和控制的环境转化为支持、宽松的环境。最终使团队成员在大目标明确与一致的情况下,通过逐步授权、责任分担的方式,推动团队成员自主决策,建立真正有效的组织体系。管理者唯有尽快适应这一过程,并推动这一过程的转变,并在其中寻找到组织内部的平衡点,才可能真正提升组织效率,达成赋能的目标。

 

 

        管理者们需要知道,对于赋能的理解,不能简单的停留在通过活动或培训,来激发员工的积极性、提升员工的技能,就完成了所谓的“赋能”。而是要从系统思考的角度出发,从目标统一性、组织设计、授权、决策、部门间融合协同等维度,提升组织适应不确定性,持续应对变化的能力。这在很多组织中,会是一个重新塑造领导角色、领导力的艰困过程和挑战。(全文完)


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