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关于组织架构地探讨

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传统观念上认为企业的组架结构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织构需要根据企业战略要求结合企业文化的实际把企业管理要素配置在合理位置上,付与其权利,确定其需履行义务,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系

一般组织架构包括直线职能制、事业部制、矩阵制三种。

直线职能制也叫直线参谋制。目前,我们绝大多数单一战略中小企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内对直管下属机构和人员有一定的决定权和指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则拥有其领导机构的职能参谋和职能监督功能,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导和相关业务监督,但现代企业管理中这并不是决对的,现在经常会有一部分相对可控权利代替直线领导机构由职能部门承担。优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。另外,现在认为最好的办法是建立健康的企业精神,通过团队学习重新分配权利和职责是解决弊端的最好办法。

事业部制是因为企业的发展导致一个企业战略无法解决全部问题,按照企业使命的不同,而拆分成不同的独立核算部门,它是直线职能制发展的结果。它适用于多个分战略的企业。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按企业使命的不同分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售的企业全部经营方式,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分,还有的事业部因能独立核算而能自负盈亏而设立

矩阵制是由于提供的产品和服务创新占比较高,为了强化这个经营形为建立的横向项目制管理,在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是:横向机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷,现在企业在解决这个问题上有所突破,大多采用价值共享,并辅以一定的企业精神来加强横向联系

企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业战略规划、人力资源水平、企业精神的不同而不则,并且随着经营阶段的不同也会相应变化。组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。

组织架构变革应该解决好以下四个结构:

职能结构,一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用,因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能,然后确定各职能间的衔接与相互之间的关系。

层次结构,即各管理层次的构成,也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构,即各管理部门的构成,也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

传统设立组织架构时还要考虑九个原则:

组织结构设计是管理人员的一项十分重要的管理职能,是一项重要的活动过程。每个组织在设计自己的组织结构时,由于各自面对的环境和企业内部条件不尽相同,各自的目标也有很大差异,所以在进行组织结构设计时所考虑的因素也往往各不相同,但在进行组织结构设计时,以下一些原则是管理人员必须共同遵守的。

一、管理幅度适度原则

管理幅度也称管理宽度或管理跨度,它是平均每位干部管理下属员工的数量配置,请注意这一数量应该是管理者能够有效地直接管理下属的人数。传统认为第一层最多管理5~7人,第二层不超过10人,每层管理人数应控制在15人以内。

二、分工适度原则

劳动分工和专业化是提高生产效率的不尽源泉,科学的企业组织结构要体现劳动分工和专业化优势。

但在设计组织结构、实施分工时,我们必须注意的是分工必须适度,分工可以提高劳动生产率,但分工也是有一定限度的。

当分工专业化达到一定程度后,由于工人整天面对的都是冰冷的机器,每天重复着一个或几个机械的动作,这时,工作就失去了其本身的乐趣,人的非经济性因素(表现为对工作的厌烦情绪、疲劳感、压力感)超过了其经济性影响的优势,有时甚至会出现消极怠工

三、角色一致原则

角色一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则,角色一致原则即组织内部各种成员只扮演一个角色,承担一种责任,不能即当球员又当裁判

而不能要求组织成员在处理问题或工作时既从全局角度又从局部角度进行考虑。

否则组织内部就会出现角色不一致现象,组织成员会处于一种矛盾的状态。

角色不一致还出现在家庭企业中,在这些企业中,各种亲属担当各色各样的职务,长辈和晚辈关系,领导和下属关系就交织在一起,这时,角色分清就尤为重要了。

在组织中,各种角色必须要分清。

四、集权与分权相结合原则

企业的组织体制,既要有必要的权力集中,又要进行适当的分散,两者不可偏废,缺一不可。

在不同的时期,面对不同的环境,企业应该采用不同的权力分配方式,或集权或分权。以下是集权和分权的一些基本原则:

1、决策指挥代价。决策指挥代价越高,权力越应集中。

2、部属能力。部属能力越强,越应分权。

3、控制系统的完善性。控制系统比较完善,分权程度可以高一些。

4、危机程度。如果企业危机严重,如市场环境恶化,就应集权。

5、对决策速度的要求。客观上要求快速决策,则要提高集权程度。

6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性,那么这些决策就不能由各部门分散作出,而应集权,由高层作出决策。

7、决策影响面大小。决策影响到多个单位,决策权应上移,实行集权。

但企业在非危机处理时,是需要有容错空间的,否则企业人力资源、团队建设、企业精神不会有进步的,企业必将原地踏步。

五、权责对等原则

组织结构定下来后,就产生了一系列的管理职位,每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力,任职者担任这一职务后,就会被赋予一定的权力。

在设计这些职位时,必须做到职权与职责对等的原则,对每一职位授予某一权力的时候,必须使其承担相应的责任,有多大的责任就应当付与多大的权力,履行相应的义务。权责对等有助于发挥部门主管的权力,避免多头指挥和越级指挥,保持权力的连续性。

授权不授责有可能导致滥用职权。光有责任没有权力则根本无从开展工作,因此在组织的设置中要体现职位的责权利关系,真正做到权责对等。

六、执行与监督分设原则

在组织结构中,监督部门是一个相当重要的职能部门,在组织中不可缺少,但在设立监督部门时必须注意执行与监督分设的原则。

执行部门和监督部门必须分立,监督部门只有知情权、反映权,而没有指挥、执行权,实施执行职能的部门不能同时实施监督职能,同时实施监督职能的部门不能同时实施执行职能,只有这样才能充分发挥监督部门的职责,一旦监督部门具备了执行权,那么监督也就失去了作用,因为监督部门不可能监督自身的执行行为。

只有执行与监督分设,才能有效地防止监督软约束及监管人员舞弊现象的产生。

七、分权与控制系统同步建设原则

权力的分散,使企业面临一个十分重要却又不得不解决的管理问题,为有效地控制各职能部门,避免出现各部门询私舞弊,知情不报,超越权力范围行事,这就需要企业在分权的同时建设控制系统。

如果在分权的同时建设完善的控制系统,通过控制系统来了解和反映各部门的问题,并且赋予控制系统以重大问题的临时停止权,那么就可以保证公司上层及时发现各部门问题并采取有效的措施予以解决。

八、最影响利润的部门直属原则

组织中的有些部门,如采购部门,它们的工作绩效对公司,对公司的利润具有决定性的影响。正是由于其重要性,这些部门应当直属总经理,直接对总经理负责。这样可以增加企业决策的及时性,避免因决策时间过长而造成不必要的损失。(如由于决策不及时而丧失时机),同时,总经理控制最影响利润的部门,还可以对之实施最有效的监控,避免这些部门内的贪污和舞弊行为。

九、企业文化与组织建设同步原则

在组织建设的过程中,会出现各种各样的情况和问题,形成形形色色的冲突和矛盾,这些问题的绝大部分可以由规章制度进行规范和解决,但与此同时,作为软性管理因素的企业文化也发挥着相当重要的作用,它可以调整员工的态度和行为。

组织结构建设必须与企业文化建设同步进行。

关于组织架构设置需要进行以下思考:

1、明确企业使命,确定企业战略规划,搭建符合企业战略需要的组织架构。

2、明晰企业精神,确定设置组织架构的原则尺度,也就是“扁平化结构”和“智慧型结构”存在原因。

3、尽可能采用价值共享原则来对企业职工进行激励,有助于企业架构中横向组织工作中的合作。

4、团队学习,继承和发展优良传统,可以减少内部消耗,增加控制范围。

5、系统思考,可以优化资源配置;理清组织架构层级。

6、鼓励对市场变化地快速反应能力,突出对这种行为的奖励。


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