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管理心语(十)

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37. 知识能力不在懂的多少,而在于能否融会贯通使用。

学习是为了什么,掌握知识?获取证书?赢得荣誉。处于求学习阶段的人员而言,这些无可厚非,并且是必要的。因为在对未来的方向与环境并不清晰时,更多宽广的积累意味着以后能有更多的选择。

但对于企业经营者(管理者)来讲,你为何而学?今天听这个讲座,明天学时髦的管理模式,恨不得把其他企业的知识、经验都吸收转为自己所用。同时市场的一些培训机构上为了迎合企业主们的这种需求消费,也包装引申出了众多的类别、派系,眼花缭乱管理成功学。导致有些企业老板越学就越发感觉自己管理知识缺乏,学的多反而越不会管理了,越发现自己的企业一无是处。

所有的知识从理论讲的都是对的,特别是管理学的内容。但要明白到学习知识是拿来用的,是用来帮助你的。所学的每个知识点需要企业管理者自我理解与消化的过程,并且这个消化是要符合你企业现状。什么才是真正学懂了?懂就是在合适的时候能使用适宜的内容,产生实实在在的效果,这是管理者学习时特别要留意的地方。过多的学习有时也是一种浪费!别让学习反而令到你企业无所适从。

最后,大道至简,知识不在于多,而在于精。用透彻的、简单的“精”去理解与处理面临的问题与事物,这才是学习的真正追求。

38. 企业管理的发展通常都会“由简单走向复杂,再由复杂转向简单的道路”。

企业发展初期,资金较少、业务单一、人员较少,普遍一个人要干几人的活。这时的管理主要靠人的能力与威望维持。

企业发展到一定程度,积累了一定资金与客户,业务开始追求多样化,并且工作量与要求越来越高。这时候,企业的分工与职责会越来越细分,部门、制度、流程等越来越细,同时繁琐与臃肿也伴随而生。

在企业发展到一定高度时,内部逐渐形成良好的沟通、习惯、文化,人员素质渐渐提高,特别是在对管理(管理本质是令到产出如何更大于投入)有更深刻的理解时,就会追求更高效率,更低成本的内部运作。高效低本这就需要人员的合力,构建企业合力的最好方式就是打破部门壁垒,故一种“多职责、多功能的事业部”应运而生,客户的需求将由这个事业部全部完成。因此,管理将会由大组织转变成众多细胞式的小组织,这种方式将能消除许多的繁杂臃肿与内耗浪费。

或许,有人会说既然这样,那企业能否省去“复杂管理”这阶段,直接由“简单到简单”?从理论上来讲是可以的,但从企业发展实际来看,这个过程是必要的,主要基于以下二点:

1)管理没有最好的模式,只有最适合的方式,并且这种适合在企业不同阶段都应是有所不同,唯有经历才能寻找到最适合自己的。

2)逐步形成“复杂管理”是企业提升与自我学习的最佳途径。复杂管理本身是大型规范企业的基本要素。只有在很好掌握到企业完整体系时才能懂得如何寻找到复杂中的简单。

最后,不要去沉迷形形色色的管理学,企业管理没有一招制敌的绝招,只有脚踏实地的基本功。

39. 视而不见,见而不行,行而不达。

大多数企业普遍存在这种现象,企业老板因此常火冒三丈责怪员工没责任心。但,依旧如故!想要彻底解决这需要从根源去分析其产生的缘由。

“视而不见”主要是因为以下的原因造成:

1)心态。害怕提出问题会带来麻烦,受到处罚,企业的事与己无关,员工没有主人翁意识。企业也习惯把问题当成麻烦而不是改进的机会。

2)思维。从不认为有什么问题,感觉已做的很不错。缺乏识别现状与理想之间的差距的改善思维。

3)机制。企业缺乏问题浮现的机制,没有制定合适的衡量标准去定期自我审视现状以令到问题暴露出来、加以改进。

造成“见而不行”的现象大致由以下几点造成:

1)危机。促使企业(人员)的前进需要有压力,压力有可能是外部市场竞争变化带来的,但在市场顺风顺水时压力就需要内部自我加压,要有危机感的导入。没有压力的加入,物体怎会去改变它原本的轨迹呢。

2)目标。没有目标导向的所有行为都是在做无用功,只有好的目标才能带来正确的行动。不要仅大声号召你的员工们去努力工作,要明确告诉他们谁必须负责什么任务要在什么时间达成什么程度。

3)职责。你期望或要求下属做些什么这很关键,绝大部分的岗位说明书都只是要求执行什么,完成什么,根本没涉及提高什么。既然如此,那就只有完成作业而不会出现改进业绩。

“行而不达”对企业而言是一种要命的状态:资源投入的浪费事小,对信心的打击更会带来管理的惰性。这个问题主要也是以下几点造成:

1)焦点。大目标如何拆成众多的小目标是关键,用短期具体的焦点去驱动人员的快速行动。聚焦的行动肯定比大又模糊的行为成功率高的多。

2)能力。成功需要意愿和行动,但能力的大小将决定着结果的质量。我们需要的是功劳而不是苦劳,科学的方法工具能带来事半功倍。在责备员工做的不好前,要去反思你有教导过他拥有这个能力吗。

坚持。从来就没有随手可得、一帆风顺的结果。我们在称赞成功同时要容忍失败,形成反复再反复的耐心与行动,树立追求极致的信仰。大多数的企业并不缺乏人才,缺乏的是一个能激活全员智慧与行动的机制(TBI),这种机制由人才育成、改善文化、目标行为三大项构成。所以,如何构建一个合适自己企业的TBI体系这是企业最高经营者需要去思考与迫切解决,只要解决了这个问题,企业的许多问题将迎刃而解,朝着良性持续滚动。

最后,管理不是理论,而是一种实践;管理不是要求,而是一种引导;管理不是维持,而是一种改进。

40. 平时练身胜过临时用药,这是最便宜的成功秘诀。

很多时候我们都在期盼着机遇的降临,不断寻找能令自己快速成功的捷径。成功是否有捷径?我想是有的,但这类捷径概率性低,不能确保我们每一次都有必胜的把握。什么是机会?你人生出现的机会是多或少?这“少与多”要看你是怎么去理解机会,他人给予回报超出你所创造价值的一次改变命运事件?或还是通过你自身能力为他人创造价值后才仅取一瓢的常态方式?我想用后者这种思维去看待机会r 的人,他的机会将是无所不在。

近年的经营环境中,“止血”已成为企业的首要经营主题。裁员、降薪、停产成了临时的救命之药,更有些提出所谓的转型,转型在市场环境好的时候都不容易成功,更何况在病的要死的时候还能变为超人?(当然,一些轻资产的企业可以容易完成经营的转型)。止血是一种很无奈的临时用药之策,企业要学会把策略、改善融入到日常管理中,使企业不断的健康成长,这才是经营的上策。

最后,只要你在一直努力准备而非临时抓药,相信无论在逆境还是顺境都有更美好的事情出现。


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