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赵磊:为什么讨论结束,大家却只选最容易的事情做?

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这个问题,来自一位伙伴的线下交流。他刚刚组织完一次会议,会议的主题是期望大家能够对各部门的职责、任务、工作有更进一步的相互了解,并在此基础上提出如何促进融合、合作的建议。公司领导希望大家在讨论完之后,选择出一些策略,由参与者做出行动计划。

根据他的描述,大家在问题提出、讨论的环节,状态都还挺好的,现场很热烈,问题也很有深度。整体会议的转折点,出现在讨论之后需要针对问题提出解决方案的时候。当时墙上大概贴了几十个问题,可最后选择的时候,基本上大家选的都是最容易实现的。甚至用他们领导的原话讲:选的都是旁枝末节,根本就没有选最核心的问题。领导很生气,要求大家认真思考哪些问题是核心的问题,并且要求回去以后认真思考后重新进行选择。

这位伙伴做为主持人觉得很困惑。刚才讨论的时候还很热烈啊,怎么到最终要解决问题的时候,大家都不约而同去选了最简单的问题呢?他把这个问题抛给我,希望给他一些具体的建议。

其实这种情况在工作坊中经常可以遇到。这里面有几个原因:

1. 谈可以,做不行;

讨论的过程中,有很多问题是可以谈的,但也仅限于口头沟通。真要选择这个问题解决,很多伙伴会有很多顾虑。资源够不够、麻烦不麻烦、与当下工作的冲突不冲突、领导怎么看待这个问题、对我部门有没有实实在在的好处,都在伙伴们的考虑之列。所以,怎么谈都行,但要真的践行,那考虑的因素就太多了。

2.趋利避害心理;

人的心理第一位会追求“安全”。尤其是在不知道会遇到哪些障碍的时候,更容易选择相对最安全的一种方式。于是,我们经常会发现很多参会者绝不主动发言,或者习惯性的附和在某个观点背后。并不是他们没有自己的主张,而是因为他们觉得在当下的场域中并不感觉到安全。

3. 选择意味着承诺;

在这样的一个场合,做出了公开的选择,就意味着某种承诺。这个无形的压力会让大家惦量一下必要性。即便我和周边的伙伴们都认为某个问题,迫切需要得到解决,那么选择者也会慎重评估选择的结果能够达成。因为这涉及到个人信誉以及未来在组织中的定位。毕竟谁也不想成为“失信”的人。

解局

如何改善?

01让所有人明白要什么成果,并贯穿始终

1) 增加对成果的明确、清晰的描述。我们经常期待会议产生有效的策略,可何为有效?策略的颗粒度如何?能否举出几个具体的例子做为标准?如果这些没有在事前思考,在现场很难做到随机评估的;

2) 最大化聚焦委托人、老板想要的成果。商业服务最大的要求,就是服务边界清晰化,越清晰越有助于厘清客户的希望。很多客户会说,我们没搞过类似的活动,有产出就行。但实际上越是这样说的伙伴,内心期待越大,对待工作坊式的活动内心越保守,越需要在工作坊前厘清需求;

3) 明确地告诉团队,我们对于会议的期待是什么,最后大家离开会议室的时候,手里能够拿到什么成果。这一点不仅仅是对工作坊负责,更是对参与者的一种尊重。当人们知道自己的时间不会被浪费的时候,才有参与的起始动力出现;

4) 在会议过程中,不断地强化我们的目标,以帮助参与者保持正确的方向。在讨论过程中,由于经常会涉及到具体业务,因此很容易出现干扰、偏题、跑题的现象,这些都很正常。会议引导者要能够随时告知团队目标是什么,最大限度避免偏离方向;

02每一条产出的策略,质量都很重要。

这一点毋庸置疑了。

我观摩过很多会议现场,在我看来有许多策略的产出是不清楚的。要么书面写的没有解释,要么表达的和写的实际上两个意思,要么策略太粗。这些都会影响到策略的质量,如果产出的策略的质量都不高,最后选择的时候恐怕很难选择。(这一点在后序文章中会具体阐述)

03给大家明确的选择标准

在大家做策略选择前,会议引导者会要求大家:“大家看一看,可以从这些内容中选择哪些策略进行推进?”。再一步的,可能会加上量词:“大家看一看,在未来三个月这些内容中哪三条策略可以进行推动?”。

以上情况都犯了一个很严重的错误,那就是没有标准。第二条表面上是有时间、数量的限制,但其实更麻烦,因为时间与数量的导向,恰恰推动了参与者选择最容易实现的那几条策略。

所以,会议引导者要提前思考我们到底想要什么?什么类型的策略对组织发展是真正有帮助的。同时,会议引导者要清楚一个原则:很多重要的策略可能在未来三个月没有结果,但也必须从现在开始实施才行。

在这种情境下,我常常会这样邀请大家:“我们一起回顾一下工作坊的目标,我们的目标是……我们期待的成果是……。下面,请大家看一下这些内容,请选择对于当下组织发展最重要的且最迫切需要解决的三条策略,请大家注意,最重要的和最迫切需要解决的不是一个定义,最重要的是指…………最迫切需要解决的是指…………”

通过回顾、举例子和解释,大家会再次清晰我们的目标和预期成果,并做出相应的选择。虽然每个团队理解的“最重要最迫切需要解决的”是不一样的,但那是这支团队的文化,我们尊重就好。在此前提下,我们只需要帮助他们理解会议目标就好了。无它。

04学会在决策过程中兼顾

参与式讨论最大的难点之一,就是让老板的意志在决策现场有所体现,同时还要照顾到参与者的意见。

在很多策略产生之后,参与者往往会从部门、产品线等局部利益出发考虑问题,他们选择实践的策略往往会体现他们的核心诉求。现场产生的一些创新性策略,会因为参与者考虑现实资源、协调难度、管理层级、推动阻力、实践周期等等因素,而被主观忽略掉。这是由于他们要承担的短期业绩压力、岗位职责所决定的,无可厚非。

有趣的是,这些参与者认为有挑战的策略,却往往是老板最感兴趣,并且认为是符合组织发展需要的,有必要尝试。

这样就出现了一对矛盾,对于老板这样的全局思考者来讲,如果工作坊只从单一部门角度考虑问题,虽然有必要但深度不够,不足以对组织做出推动。而对于参与者来讲,在老板没有明确表态、资源不足的情况下,从主观上谁也不想去触碰未知领域的挑战,毕竟是存在着极大风险的。

怎样才能够照顾到所有人的利益呢?这就涉及到决策环节的设计思路。

会议引导者要提前考虑好,用什么样的形式让大家一起做决策。老板的想法肯定有他的道理,如果不让他的意志获得表达,结果可想而知。参与者的想法也是基于现实情况的真实诉求,也应该获得尊重,那么如何能够更好的让双方融合达成共识呢?

在一些需要现场决策的工作坊中,我用投票点做了一些尝试。大致可以分成三步:

  • 首先,请大家把产出的所有策略都进行张贴、分享;

  • 然后每位伙伴发放统一数量的投票点,由他们将当下组织最重要且最迫切需要解决的问题或策略选出来。这个时候,现场最高决策者手里也会有投票点,但形式会与其它人不同,比如我会给他发笑脸符号,并且悄悄告诉他可以选出认为必须要做的事;

  • 第三,进行投票点的统计。排在第一位必须实施的策略是带有笑脸符号的,不管其它点数数量如何,这条策略或问题必须有人承担。其它的策略可以按照点数的多少由相关部门负责实施;

  • 最后,现场公开透明进行任务的分配,制订行动计划并向所有参会者公开;

这种方式看似简单,却能很好地解决现场决策过程中的矛盾。即照顾到老板的想法,也考虑到参与者的诉求,不失为一种兼顾的处理方式。

05鼓励与肯定很重要

往往在选择最重要且最迫切需要解决的问题或策略环节,也是工作坊中最难的环节。前面的讨论讲的再多,很大程度上没有与具体任务挂钩,而这个环节恰恰是要保证落地的。所以,会议引导者在这个环节所表达出来的鼓励、肯定甚至是欣赏的态度都很重要。这也是对引导者的一个考验。

比如,当大家知难的时候,引导大家从难度来看还是从机会来看问题,就展现了不同的引导价值观。人们往往会过于看重克服困难的难度,却忽略掉了其它可能性的存在;也往往会出于因为时间紧,而放弃重要任务的选择。这个时候都需要引导者站出来,帮助他们澄清目标、厘清资源、探询机会与可能性。

做为专业引导师,我主持过很多的会议、工作坊,同时也指导很多职业经理人学习引导技术,成为引导者。现在越来越强烈的感觉是,人们普遍希望一个高效的会议产出有效的成果,但我们对于会议技术、引导技术的应用还有很长的一段路要走。(全文完)

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拜读了!!

拜读了!我们经常立场一致(那要平时有形无形的分配积累),看到压力变局,场面自由允许下层表达和对不成熟意见的深思,等

2018-08-26 14:54:58
自做自受

试想:为什么讨论结束,老板总说最困难的事情做?呵呵,大家选到最容易的事情更困难! “老板型”企业文化使然。

2018-08-26 13:25:39
 
 

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